Gli Objectives and Key Results suscitano la tua curiosità? Non mi stupisce! Sempre più spesso, diverse persone, legate a startup come a organizzazioni avviate, mi chiedono come iniziare con OKR.
Ecco perché ho pensato di dare loro tutte le risposte, realizzando questa nuova guida: uno strumento pratico per approcciarsi efficacemente alla metodologia OKR.
Cosa, come e perché del metodo OKR
“Il metodo OKR è difficile?”: è uno dei quesiti che mi vengono rivolti più frequentemente. A tale domanda mi piace rispondere così:
“Gli Objective Key Results sono semplici, ma non semplicistici. Il successo della loro implementazione nella tua organizzazione dipende dal mindset giusto per gli OKR”.
Cosa intendo dire? Che gli OKR non sono un rimedio stregonesco.
Immagina di iniziare una scalata. Se pensi che sia sufficiente assumere un integratore per potenziare la tua resistenza, non andrai molto lontano. Viceversa, se ti allenerai con costanza, se ti doterai dell’attrezzatura necessaria, se avrai pianificato le tappe, è molto probabile che salirai fino alla vetta.
Fuor di metafora, voglio dire che gli OKR non sostituiscono la cultura aziendale o la leadership illuminata, ma ne potenziano i benefici. Nessuna metodologia può trasformare magicamente un’organizzazione: servono tempo e chiarezza di intenti. In altre parole, serve una cultura forte, condivisa e aperta.
E la performance degli OKR inizia proprio con il seme della cultura. A cosa mi riferisco? Ad alcuni concetti chiave con i quali ti consiglio di iniziare a familiarizzare.
1. Come iniziare con gli OKR: il focus migliorativo
Il focus è uno dei superpoteri della metodologia OKR. Applicandola si impara a tenere traccia degli obiettivi meritevoli di attenzione. “Measure what matters” è il titolo del libro OKR di John Doerr e una sintesi perfetta della loro finalità ultima: misurare ciò che conta.
Disperdere il focus su attività normali e routinarie, rischia di farci impantanare in elenchi di to-do e di tasks. Non è quello che vogliamo! Il manager OKR desidera che il team sia concentrato sugli obiettivi orientati alla missione e su prestazioni finalizzate al miglioramento.
Per sviluppare gli OKR in azienda dobbiamo creare uno scopo e allineare il focus sul raggiungimento di obiettivi utili al progresso dell’organizzazione.
Per tale motivo la cultura degli Objectives and Key Results va di pari passo con il concetto di innovazione. Non dobbiamo fermarci a quello che conosciamo (AS IS), dobbiamo spingerci in modo mirato e misurabile verso un progresso migliorativo. Senza paura. E qui arriviamo al secondo punto.
2. Zero paura: il modo migliore per iniziare con gli OKR
La parola fallimento nella filosofia OKR non fa paura. Sembra un paradosso e invece è proprio così. Lo Stretch è infatti un altro superpotere che farai tuo. Settando obiettivi ambiziosi e puntando alla Luna (Moonshot), darai modo alla tua organizzazione di progredire, ma metterai in conto anche la possibilità di fallire. Ti spaventa? Forse ti tranquillizzerà sapere che si tratta di un metodo programmatico, testato (con successo) nelle big companies. Ho parlato diffusamente degli esempi OKR di Google, Linkedin e Microsoft nel mio ebook “OKR in 5 giorni”.
Ti riassumo brevemente gli insegnamenti che se ne possono trarre:
- L’errore è la tua learning zone: è essenziale imparare dagli sbagli commessi, perché rappresentano la migliore occasione di apprendimento. Se il team non raggiunge l’obiettivo (possibile, visto che si mira alla Luna per atterrare fra le stelle) avrà in ogni caso modo di identificare le aree di miglioramento e di crescita.
- 80% is the new 100%: gli obiettivi sono così visionari che il raggiungimento dell’80% è considerato come un successo pieno, purché tutti i membri del team si siano impegnati al 100% delle loro risorse.
- Occhio ai ‘banchi di sabbia’: sai cos’è il sandbagging? Si tratta di un bluff usato da alcuni giocatori di poker, ma anche di golf. Si gioca al di sotto delle proprie possibilità per ingannare gli avversari e/o gli scommettitori. Un meccanismo simile può innescarsi anche nelle aziende. I collaboratori fissano consapevolmente obiettivi bassi per non sbagliare. È compito del management far sì che i membri dei team si sentano confidenti nell’assumersi dei rischi e che siano altrettanto onesti nel dichiarare quando non sono all’altezza.
Questa ultima affermazione mi porta diretto al terzo aspetto della cultura OKR che voglio evidenziare.
3. Trasparenza comunicativa e coinvolgimento negli OKRs
L’onestà intellettuale nei confronti dell’impegno assunto è garantita dal flusso della comunicazione. Tale comunicazione è basata su tre pilastri:
- Continuità
- Feedback
- Riconoscimento
Accantonato il vecchio atteggiamento di scuse, legato a obiettivi poco chiari, l’attenzione è adesso rivolta al supporto reciproco nel raggiungimento della missione di ciascuno. I singoli obiettivi sono demoltiplicati dall’obiettivo più grande e strategico, in OKR team e in OKR singoli. Tutti sono chiamati a dare il loro contributo e ciò incoraggia conversazioni oneste e regolari a tutti i livelli dell’organizzazione.
Per dare continuità alla comunicazione, l’OKR meeting agenda è strutturata in check-in settimanali che si concentrano sul progresso ottenuto e sui miglioramenti da raggiungere. Così facendo ogni membro dell’organizzazione ha contezza del punto esatto nel quale si trova il progetto e di come il proprio apporto risulti essenziale.
La formula degli OKRs
A questo punto, prima di procedere, ti suggerisco di memorizzare una formula. Niente di complicato.
La formula in oggetto è questa: W4H1. Ti prometto che alla fine di questo capitolo avrai ben chiaro cosa significa e potrai utilizzarla per un approccio scientifico e funzionale alla metodologia OKR.
Per prima cosa scomponiamola nei singoli elementi. Poi analizzeremo le prime 3W in modo tale da inquadrare il contesto organizzativo. Dopodiché approfondiremo nei prossimi capitoli ogni aspetto degli Objective and Key Results.
- Why we exist (Mission)
- What our future will be (Vision)
- Which are our priorities (Strategy)
- What will be the focus on in the near term (Objectives)
- How we know we’ve achieved the objective (Key Results)
Cosa è la missione aziendale?
La missione di un’organizzazione è la sua ragione d’essere. In ambito business, la mission risponde alle domande: “Chi sono?” e “Quale è lo scopo della mia azienda?”. Tutte le aziende aspirano a dare un contributo nel settore di riferimento. Per realizzare qualcosa di grande servono le persone, i talenti e le competenze. Il loro contributo apporta valore.
La mission non è uno slogan vuoto, ma è la dichiarazione di intenti sulla quale si fonda la cultura aziendale: è il motivo per il quale quella organizzazione esiste e fa quello che fa.
Cosa è la vision di un’organizzazione?
Quante volte ha sentito parlare di imprenditori visionari? Tante, immagino. E potrei azzardare anche i loro nomi: Steve Jobs, Jeff Bezos, Larry Page, Mark Zuckerberg. Cosa hanno in comune? Una visione straordinaria, fuori dal comune. Tutti loro hanno spavaldamente immaginato il futuro della loro impresa: l’idea che si trasforma in prodotto, unico e desiderabile.
La vision aziendale anticipa dove sarà l’organizzazione fra 3, 5, 10, 20 o 50 anni. È il sogno da realizzare e la meta da raggiungere.
Facciamo il caso che qualcuno ti domandi: “Chi sei e di cosa ti occupi?”. Tu potresti rispondere: “Sono un Product Manager in un’azienda di medie dimensioni”. Ma se la domanda fosse: “Cosa vorresti fare fra 10 anni”, la risposta sarebbe già diversa: “Ricoprire un ruolo dirigenziale in un’azienda multinazionale che produce software etici nell’ambito finanziario”.
La differenza è evidente e sostanziale.
Quali sono le priorità nella strategia aziendale?
Come ti ho anticipato gli OKR ti permettono di settare obiettivi ambiziosi misurando ciò che conta. Per dirlo in altre parole, ti consentono di mettere a fuoco le priorità a medio e lungo termine, ovvero quelle importanti per la strategia aziendale.
Il che ci porta a vedere anche un vantaggio nell’implementare gli OKR: se ci impegniamo al 100% su obiettivi importanti, siamo in grado di dire no a tutto il resto.
In questo modo l’organizzazione definisce la strategia per priorità e comincia a gestirsi attraverso obiettivi e risultati chiave.
Scopri gli OKR cosa sono e come nascono
Facciamo un salto temporale e spaziale. Ci troviamo nel cuore della Silicon Valley, nel momento in cui Andy Grove è il CEO di Intel (1987-1998). Grove trasforma Intel da grande azienda di produzione di chip a multinazionale leader a livello globale nella fornitura di microprocessori.
Ci riesce, perché è un manager capace e dotato di un’intelligenza sopra la media. Ma anche perché utilizza un metodo mutuato dal sistema MBO (Management By Objective) di Peter Drucker. Il sistema in questione è quello OKR (Objective Key Results). Ecco come lo imposta Grove:
- L’obiettivo è la meta. Risponde alla domanda: “Dove voglio arrivare?”.
- I risultati chiave sono le milestones. Rispondono alla domanda “Come ci arrivo?”.
Nella metodologia OKR la difficoltà è apparentemente minima. In realtà, come ti ho spiegato, tale metodo richiede un impegno continuativo e una profonda conoscenza dell’organizzazione.
Ma torniamo a Grove. Uno dei suoi più grandi ammiratori è stato John Doerr, suo collaboratore in Intel. A Doerr gli OKR piacquero così tanto che, diventato venture capitalist di successo, se ne fece promotore in diverse startup. Fra queste, anche quella fondata da Larry Page e Sergey Brin: Google.
Correva l’anno 1999 e Google contava appena 40 persone nel proprio staff.
Con il tempo Google ha implementato gli obiettivi e risultati chiave ed è diventato Big G. Nel 2014 ha reso nota la metodologia alla base della gestione aziendale e negli ultimi anni gli OKR sono in hype. Il resto è storia ed è anche il motivo per il quale probabilmente ti trovi qui adesso.
Definizione di OKR (Objectives and Key Results)
Il significato dell’acronimo OKR è ormai chiaro:
O (Objective) = Obiettivo finale verso il quale ci stiamo dirigendo. Gli obiettivi sono qualitativi e rispondono alla domanda “Qual è la meta?”.
KRs (Key Results) = Risultati chiave che ci danno la misura del progresso verso la meta. I risultati chiave sono quantitativi e forniscono la risposta a questa domanda: “Come sappiamo se abbiamo raggiunto le tappe intermedie utili al progresso verso la meta?”.
“Il framework OKR è un sistema di pensiero critico che ha lo scopo di assicurarsi che i dipendenti lavorino coordinati, concentrando i loro sforzi su risultati misurabili e tali da spingere l’intera organizzazione in avanti”.
Tutto ciò fornisce gli elementi utili per la creazione di OKR allineati con la visione e la missione dell’organizzazione. Quando hai un obiettivo espresso con una frase chiara e tre risultati chiave, specifici e quantitativi, ad esso collegati, diventa molto facile capire cosa è necessario fare e come farlo.
Mi piace raccontare una storia.
Durante la costruzione della cattedrale di Notre Dame, un uomo si aggirava fra gli scalpellini al lavoro. Incuriosito dalla loro arte, l’uomo chiese a due artigiani vicini cosa stessero facendo.
“Mi guadagno la paga”, rispose il primo. Alla stessa domanda, il secondo scalpellino rispose: “Costruisco la cattedrale più bella di tutto il Paese”.
Pur svolgendo entrambi lo stesso lavoro, i due avevano una consapevolezza molto diversa: l’uno pensava soltanto a come guadagnarsi il pane, l’altro aveva collegato il suo obiettivo alla visione complessiva.
A cosa servono gli OKR?
Quali aziende usano gli obiettivi e risultati chiave e quando si utilizza il coach OKR? Nella mia esperienza, le aziende in fase di cambiamento sono i soggetti ideali per implementare tale metodo.
Pensiamo a organizzazioni come le startup che devono essere particolarmente reattive alle minacce, oppure alle organizzazioni in fase di crescita rapida e non organica. Anche le aziende che operano in smart working possono pensare agli OKR per allineare il lavoro basato sulle scadenze temporali e sugli obiettivi.
Tali caratteristiche mi portano ad affermare che gli OKRs sono adatti a diverse tipologie di organizzazioni (startup come big companies). Lo dico perché ho avuto modo di constatare i benefici del metodo OKR, che ti riassumo qui di seguito.
- Creano una cultura agile
Gli OKR sono stabiliti su base mensile o trimestrale (Quarter). Il processo è quindi monitorato progressivamente e in modo pianificato. Ciò consente di aggiustare il tiro a livello di team e di organizzazione, così da rimuovere ostacoli e identificare minacce in tempo reale o quasi.
Ti chiedi perché i giganti del settore tecnologico utilizzano gli OKR? La risposta è facile: perché li aiutano nel tenere fissa la barra di navigazione, anche quando il mare è agitato. Stare all’erta ed essere pronti a cogliere i nuovi venti è essenziale quando il mercato è altamente competitivo.
- Favoriscono l’allineamento
Una volta impostati, gli OKR sono trasparenti e non lasciano spazio al dubbio. Nessuna zona grigia! Tutti nell’organizzazione possono vederli e sanno a cosa stanno lavorando gli altri team. La condivisione su scala degli obiettivi, dal livello macro ai livelli sottostanti, fa sì che ciascun individuo sia parte attiva del progresso.
L’organizzazione potrà così contare sui migliori scalpellini del Paese, tutti perfettamente consapevoli di essere costruttori della più bella cattedrale mai vista prima.
- Aumentano il coinvolgimento e la fiducia
Gli OKR obbligano i collaboratori a ragionare fuori dall’ambito dalla propria comfort zone. Non si tratta banalmente di far cadere a cascata gli obiettivi secondo una modalità bottom-down. No! Il sistema OKR diventa tanto più performante, quanto più diffuso e partecipato.
Le spinte multidirezionali sono attese: i collaboratori hanno l’occasione di contribuire su ciò di cui poi saranno responsabili. E la delega, intesa come atto di fiducia, aumenta il coinvolgimento del dipendente.
- Alimentano una mentalità di crescita
La mentalità di crescita (Growth Mindset) contrapposta alla mentalità fissa (Fixed Mindset) è un’attitudine che fa sì che alcune persone abbiano fiducia nello sviluppo delle proprie abilità di base. Queste persone, in pratica, pensano che intelligenza e talento possano crescere con il tempo e con l’esperienza. Con pratica, buona volontà e perseveranza, ciascun individuo può continuare ad apprendere e a imparare.
Niente di meglio degli OKR per alimentare la Growth Mindset. La metodologia per obiettivi e risultati chiave spinge gli individui ad allungarsi oltre la comfort zone e dà modo alle organizzazioni di guardare oltre l’AS IS.
OKR come fare? Impara a scrivere OKRs potenti ed efficaci
Adesso che sai in quale modo gli Objective Key Results ti aiutano ad affrontare le sfide del mercato e quelle interne allo sviluppo dell’organizzazione, non ti resta che iniziare a creare i tuoi OKRs.
Per farlo dovrai considerare i criteri basilari per la definizione degli obiettivi e gli elementi caratterizzanti dei risultati chiave. Li vediamo insieme nel dettaglio.
Iniziare con OKR: definizione degli obiettivi
L’obiettivo rappresenta il principio e la fine se decidi di iniziare con gli OKR.
Ne consegue che l’OKR performance dipende in gran parte dalla tua capacità di scrivere obiettivi potenti ed efficaci. Affinché siano tali ti suggerisco di prestare attenzione alle seguenti caratteristiche:
Qualitativi: gli obiettivi sono frasi e parole, non numeri. Dal momento che rappresentano una meta da raggiungere e un’aspirazione da soddisfare sono qualitativi e non quantitativi.
Aspirazionali: gli obiettivi sono il faro che guida la navigazione, il porto che promette meraviglie. Devono perciò essere stimolanti per coinvolgere il gruppo e per spingerlo a creare valore per l’organizzazione.
Stretch: ricorda di alzare l’asticella sempre più pizzico più in alto per dare le giuste motivazioni ai membri del team. Di quanto dovranno allungarsi? Di quel tanto che basta per arrivare nella zona di apprendimento, senza essere demotivati dal fallimento. Si tratta di un equilibrio precario, ma estremamente efficace. Obiettivi impegnativi, ma non impossibili, portano all’azienda i benefici derivanti dal coinvolgimento della squadra di lavoro.
Tre pillole per creare Objectives di successo
Ti lascio tre consigli in pillole che credo saranno utili per iniziare con gli OKR, in particolare quando scriverai gli obiettivi chiave.
- Usa un linguaggio positivo
“Aumentare l’esattezza fino al 90%” suona decisamente meglio di “Ridurre il tasso di errore al 10%”.
- Falla semplice
Sii chiaro, conciso e comprensibile. Lo sapevi che il secondo discorso inaugurale di Lincoln è lungo appena 703 parole? Se sono state sufficienti per ispirare una Nazione, non avrai bisogno di verbosi concetti per guidare la tua azienda.
- Inizia con un verbo
Poiché l’obiettivo è la dichiarazione di intenti che spinge in avanti l’organizzazione, esso implica un’azione. Ecco perché è opportuno iniziare con un verbo che sottintende un progresso, come “Arrivare”, “Diventare”, “Raggiungere” e simili.
Definizione dei risultati nel metodo OKR
Hai definito gli obiettivi e adesso sai esattamente a cosa punta la tua impresa. È arrivato il momento di scrivere gli obiettivi chiave allineati con tali obiettivi. Sono i fattori oggettivi che ti daranno la misura del tuo avanzamento.
Richiamo la tua attenzione sul fatto che si tratta di ‘risultati chiave’, non di ‘indicatori chiave di prestazione’ (KPI) e a tale proposito ti invito ad approfondire la differenza fra OKR e KPI.
Per quanto scrivere dei risultati chiave sembri facile, perché li possiamo collegare a un sistema di monitoraggio, trovare quelli che ci indicano se siamo nella direzione giusta non è per nulla scontato. Possiamo tracciare ciò vogliamo – output, outcome, performance, obiettivi – ma per settare e tracciare i KRs che contano, dobbiamo tenere a mente che rispondono alla definizione di SMART.
S (Specific) = I risultati chiave non sono ambigui e non sono interpretabili. Viceversa, sono concreti e chiari per tutti i membri dell’organizzazione. O hai raggiunto la tappa, oppure non l’hai raggiunta. Facile!
M (Measurable) = Mentre gli Objectives sono espressi da un verbo, i Key Results sono numeri formati da una metrica di rilevazione. Soltanto così sai se hai centrato il bersaglio, o di quanto lo hai mancato.
A (Attainable) = Il target è raggiungibile in misura prossima al 100%? Se non lo è dovresti semplificarlo, scomponendolo, in altri risultati chiave che siano realistici e realizzabili nel medio periodo.
R (Relevant) = Il risultato deve essere chiave, ovvero rilevante ai fini dello scopo finale e superiore.
T (Time Bound) = I KRs hanno una ‘data di scadenza’, cioè un termine (mensile/trimestrale) entro il quale vengono misurati e dichiarati raggiunti o meno.
Tre pillole per creare Key Results di successo
Anche per i Key Results chiudo con alcuni suggerimenti in pillole. Annotali come check-list quando inizi con i KR.
- Solo risultati chiave, non tutti i risultati
Fai attenzione a creare risultati chiave tali da supportare il progresso verso l’obiettivo. Non dovrai misurare tutto, perché sarebbe controproducente, ma solo quello che conta.
- Benefici di valore, non funzionalità
Si tratta di risultati, non di attività. Le attività e i task sono funzionali al raggiungimento di benefici di valore per l’organizzazione.
- Sei ciò che misuri
Il processo decisionale nel settare priorità e obiettivi è ciò che definisce l’organizzazione, ma anche il prodotto, oppure l’ente. Cosa decidi di misurare definisce non soltanto cosa vuoi raggiungere, ma anche cosa vuoi diventare. Sono, in altre parole, milestones fondanti della cultura aziendale.
Errori OKR: cosa sono e come evitarli
Quando un’organizzazione o un imprenditore decide di iniziare con gli OKR deve avere chiaro che si tratta di un processo continuato nel tempo. A seconda della complessità dell’organizzazione ci possono volere mesi prima che la cultura OKR diventi parte del DNA organizzativo. Durante tale percorso qualche intoppo ci sta.
Per evitare che succeda, ti elenco alcuni esempi di errori OKR molto tipici quando si inizia a implementare obiettivi e risultati chiave.
Troppi obiettivi focus
Quando inizi, focalizzati su un solo obiettivo. Non è poco credimi! Molte organizzazioni hanno un unico statement a guidare la loro rotta. In questo modo la direzione è chiara a tutti.
Obiettivi confusi con risultati
I numeri sono necessari, ma non quando scrivi un Objective. L’obiettivo è ciò che motiva le persone ad alzarsi dal letto e ad affrontare ogni giorno una nuova sfida lavorativa.
Key Results confusi con aspirazioni
Le aspirazioni sono racchiuse nell’obiettivo. Nei risultati chiave sono i numeri a comandare. Fatti misurabili e niente più.
OKRs non temporizzati
L’arco temporale è uno degli elementi costituenti il metodo OKR. Stai implementando un processo che, per quanto a lungo periodo, deve avere verifiche periodiche.
Set and Forget
Come avrai capito è necessario pianificare gli OKRs e settare un sistema di tracking. Se però non c’è un follow-up e ci si concentra solo sulla pianificazione, il piano è destinato a fallire. Monitoraggio e follow-up sono cruciali per implementare con successo gli obiettivi e i risultati chiave.
Correzione errori OKR
Come ti ho detto gli OKRs sono un framework agile. Gli errori nell’implementazione sono in qualche modo attesi. Ciò che è importante è: individuarli prontamente e correggerli efficacemente.
Se procedi in questo modo, gli ‘inciampi’ lungo il percorso saranno meno dolorosi.
Trova il giusto numero di Obiettivi e KR: per chi inizia il rapporto ottimale è 1:3, ovvero un solo obiettivo e tre risultati chiave collegati.
Sii ambizioso con O: se quando scrivi un Objective sai già come fare per raggiungerlo, con tutta probabilità è un obiettivo sbagliato.
Sii realistico con KR: evita risultati chiave realisticamente irraggiungibili nel periodo di riferimento.
Tieni ferma la rotta: non cambiare continuamente direzione. Una volta che hai definito gli OKR impara a dire no a ciò che non conta.
Esempi OKR
Come coach OKR so perfettamente che chi inizia a implementare una nuova metodologia ha fame di fare pratica. Con l’esempio l’apprendimento è molto più facile ed efficace.
Scenario di riferimento: azienda fornitrice di pasta per ristoranti.
OKR aziendale
O (Obiettivo) = aumentare i ricavi e diventare un punto di riferimento stabile come i migliori fornitori di pasta di qualità eccellente
KR 1 = tasso di reorder del 60%
KR 2 = almeno il 35% del tasso di reorder è in modalità automatica
KR 3 = ricavi annuali pari a 195K
OKR e Risorse Umane
O (Obiettivo) = migliorare il coinvolgimento dei dipendenti e rendere il lavoro gratificante al massimo
KR 1 = implementare il software di gestione per la performance di cultura aziendale in tutti i team aziendali
KR 2 = raggiungere il punteggio mensile di soddisfazione dei dipendenti di 8/10
KR 3 = chiedere a tutti i manager un report mensile sul software di gestione di cultura aziendale
Scenario di riferimento nuova azienda che produce borse da viaggio riciclate con prototipo registrato.
OKR startup settore sviluppo
O = realizzare un MVP (Minimum Viable Product) di successo
KR 1 = raggiungere 150 utenti attivi la settimana sul sito
KR 2 = fare almeno 6 ordini al mese per il primo bimestre
KR 3 = ottenere un punteggio Net Promoter Score superiore a 45
OKR startup settore marketing
O = preparare un lancio spaziale per il prodotto
KR 1 = avere 5 post di influencer di settore il giorno del lancio
KR 2 = ricevere almeno 10 recensioni su riviste e quotidiani nel primo mese
KR 3 = partecipare ad almeno 5 importanti fiere nel trimestre successivo al lancio
KR 4 = creare una mailing list di 500 persone
Tutti gli esempi di OKR sopra riportati sono utili al progresso dell’azienda e della startup. Ma non solo correlati numericamente. Potrebbero diventarlo usando una tecnica chiamata OKR cascade.
Come sviluppare gli OKR in azienda: il cascading
Il cascading è una tecnica di trasmissione degli obiettivi da non confondersi con l’allineamento. Se da un lato gli obiettivi strategici sono comunicati in modalità bottom-down, dall’altro ogni team li fa propri attraverso l’implementazione di OKR team e di OKR singoli. L’approccio diventa quindi multidirezionale: ogni team prende un risultato chiave di un obiettivo più grande e se lo intesta.
In questo modo è possibile trasformare gli OKR aziendali in OKR team. Dal livello intermedio, a scalare, si passa al livello micro, ovvero quello individuale. Il processo di implementazione e di allineamento è identico a quello dei livelli superiori. Per settare gli OKR singoli chiedi ai membri della squadra come possono contribuire e assegna, in modo condiviso, la responsabilità del ruolo. Ciò permetterà di alzare il livello di concentrazione e di coinvolgimento. Ricorda sempre che ogni OKR ha un proprietario.
OKR cascade esempi
Ancora una volta, faccio ricorso a un esempio pratico. Funapp è una compagnia che sviluppa app di giochi e vuole allargare il proprio mercato in Europa. Per farlo, il management comunica a cascata (cascading) il seguente obiettivo aziendale: “Lanciare la nostra offerta in Europa”.
OKR aziendale
O = Conquistare il mercato europeo e far divertire il maggior numero possibile di utenti
KR 1 = 25% delle nuove vendite provengono dall’Europa
KR 2 = 45% della rassegna stampa è dall’Europa
Il reparto vendite di Funapp prende il KR 1 e lo trasforma nel proprio obiettivo.
OKR vendite
O = 25% delle nuove vendite provengono dall’Europa
KR 1 = reclutare almeno 3 addetti alle vendite sul territorio europeo
KR 2 = almeno il 50% dei Sales Qualified Lead (SQL) sono europei
Il reparto PR di Funapp prende invece il KR 2 di livello aziendale e lo trasforma così:
OKR comunicazione
O = raggiungere un’incredibile riconoscibilità del brand in Europa
KR 1 = ottenere 12 articoli di stampa qualificata nel prossimo mese sul territorio europeo
KR 2 = avere il doppio di influencer che parlano di noi in Europa nel prossimo trimestre
Consigli finali per chi inizia con OKR e vuole progredire rapidamente
L’introduzione agli OKR sta per concludersi. Presto preparerò una guida formativa di livello avanzato. Le aziende guardano con sempre maggiore attenzione ai profili professionali che semplificano le procedure e che implementano nuove metodologie agili.
Per tale motivo si rivolgono a coach OKR che formano i manager e che insegnano come implementare gli OKR nell’organizzazione.
All’interno di alcune aziende, poi, potrebbe rendersi necessaria l’individuazione di una figura di riferimento, depositaria delle conoscenze e della tecnica: il Master OKR.
Il Master OKR serve a supportare i team nella gestione per obiettivi e risultati chiave. Ecco cosa fa nel dettaglio:
- Introduce la cultura OKR
- Si accerta che manager e collaboratori seguono il processo concordato
- Facilita l’adozione del framework OKR attraverso l’adozione di un Canvas Model per OKR
- Amministra il software OKR
Scarica il PDF del Canvas Model OKR in italiano
Gli ultimi consigli sono frutto della mia esperienza sul campo e sono un riassunto dell’approccio che trasmetto a chi vuole iniziare con gli OKR.
- Definisci le priorità generali con lungimiranza
Stabilisci una rotta sul lungo periodo. Dove vuoi arrivare fra 3 anni, o fra 5 anni? La visione a lungo termine ti aiuta a individuare le priorità da impostare su base annuale.
- Traduci le priorità in OKR strategici di lungo periodo
Segmenta le priorità macro in vari OKR, cominciando da quelli strategici, relativi per esempio alla gestione organizzativa.
- Scomponi gli OKR strategici in OKR tattici trimestrali
Procedi ancora una volta ridimensionando i tuoi OKRs da base annuale a base trimestrale. Il cambio di timeline comporta anche una modifica sostanziale degli obiettivi che da strategici diventeranno tattici, ovvero collegati a KRs raggiungibili in un periodo più corto. Funzionali alla strategia ma orientati al progresso misurabile.
- Monitora e modifica
Il monitoraggio è una fase cruciale per il successo della metodologia. I software OKR aggregano dati, permettono di fare analisi sui report e danno modo ai membri dell’organizzazione di restare aggiornati sul punto raggiunto e sulla direzione. Il funzionamento è abbastanza semplice e intuitivo: tutti possono verificare lo stato di progresso.
Ciò che fa la differenza ancora una volta è lo scambio di informazioni su base ciclica e ravvicinata. I check-in settimanali servono per controllare il punto. Se alcuni team sono fuori strada è possibile modificare i valori dei KR per esempio. In ogni caso, prima si interviene meglio è, perché l’allineamento fra team potrebbe portare a danni su larga scala.
- Celebra i successi
Gli obiettivi sfidanti caratterizzano il metodo OKR. Quando raggiungiamo il 70/80% di un’ambizione molto grande, è importante riconoscere al team il valore prodotto. Così facendo impariamo a considerare il 20/30% mancante come la zona destinata al prossimo miglioramento.
Chi sono e perché ti spiego come iniziare con gli OKR?
Mi chiamo Luciano Castro e sono un senior manager con oltre 15 anni di esperienza come CTO e CEO in multinazionali e in startup. Ricopro il ruolo di presidente della “Product manager alliance”: la prima associazione italiana ed europea di product manager.
Ho imparato a conoscere gli OKR nella mia attività di consulente. La mia passione per questa metodologia è diventata un e-book dal titolo “OKR in 5 giorni”: un manuale dedicato a chi vuole saperne di più sugli Objective and Key Results.
Collaboro con aziende di varie dimensioni per far crescere il loro business, investendo risorse e mettendo il mio know-how a disposizione.
Il mio team è composto da Project Manager e Product Manager, esperti in Scrum, Waterfall, Design Thinking e Lean. Possediamo certificazioni in PMP, Agile, Scrum, ITSQB, ITIL e Microsoft. Contiamo più di 2000 progetti completati con successo.
Pianifichiamo, organizziamo, monitoriamo ogni fase del processo e/o del prodotto. Dalla strategia all’azione.
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