Per i fan delle metodologie agili e degli Objective and Key Results c’è una buona notizia: OKR e Agile possono funzionare molto bene insieme. In questo articolo vorrei dimostrarlo, mettendo in evidenza quali sono i vantaggi e le modalità di integrazione.
OKR e Agile: insieme per il cambiamento
Cambiamento migliorativo (ovvero innovazione), lato OKR e ‘cambiamento economico’ lato Agile. Il primo link dal quale voglio partire è proprio questo.
Come saprai le metodologie agili offrono il vantaggio di ridurre i costi in caso di cambiamento di programma. Ciò è possibile perché la pianificazione Agile è scadenzata sulla base di review regolari, come gli Sprint di Scrum, che consentono di:
- Controllare l’avanzamento del processo pianificato
- Valutare i rischi e il contesto (p.e. condizioni di mercato, requisiti normativi e concorrenza)
- Introdurre modifiche sulla base dei dati raccolti
L’eventuale modifica tempestiva consente all’organizzazione di aggiustare i frame del processo in ottica di risparmio delle risorse, ovvero prima che i costi delle modifiche diventino troppo onerosi.
Gli OKR sono in grado di dare un ulteriore kick. Il check-in settimanale e la divisione in Quarter (trimestre) per l’implementazione dei risultati chiave, collegati agli obiettivi, consente di capire cosa deve essere aggiustato in ottica di cambiamento migliorativo. Gli OKR, infatti, hanno come scopo quello di aggiungere valore al processo.
Guarda questi esempi e case study di implementazione degli OKR in ottica di crescita aziendale.
Come fare per utilizzare gli OKR e Agile?
Se nella tua organizzazione utilizzi uno sviluppo agile, gli OKR possono tornare utili come strumento di allineamento degli obiettivi alla strategia aziendale.
Ogni obiettivo dovrebbe supportare la missione aziendale ed essere demoltiplicato in maniera allineata su obiettivi a breve, medio e lungo termine. È a questo punto dello sviluppo della metodologia di gestione aziendale che puoi provare ad iniziare con gli OKR: per collegare la visione aziendale a OKR trimestrali o annuali.
L’approccio per obiettivi e risultati chiave ti permette di indicare una direzione importante e ambiziosa e, allo stesso tempo, di trovare le misure per ‘contare ciò che conta’. È così che gli OKR sono state teorizzati dal loro padre, Andy Grove in Intel nel lontano 1975:
- O = direzione ovvero ambizione
- KRs = tappe da raggiungere per progredire
Lo fanno staccandosi dalle altre metodologie MBO (Management By Objective), perché siamo in presenza di un framework di crescita, non di uno strumento di valutazione in ottica di premi o punizioni. Lo scopo finale per gli OKR aziendali e per gli OKR team è quello di conseguire un miglioramento, strategico ai fini dell’innovazione e dello sviluppo aziendale.
All’interno di un’organizzazione agile gli OKR servono per creare un mindset comune. Ogni modifica e ogni aggiustamento di rotta ha come riferimento sempre una direzione chiara e comunicata. Ogni tappa importante raggiunta ha come scopo il progresso verso l’obiettivo e, conseguentemente, un miglioramento.
L’allineamento progressivo verso l’obiettivo più grande è il segreto per utilizzare con successo gli OKR: sono la bussola che guida verso risultati significativi e non verso la definizione di bonus di performance.
È in questo modo che la cultura OKR crea un ambiente predisposto alla collaborazione e all’innovazione: gli individui responsabilizzati dal commitment (l’impegno preso nei confronti dell’organizzazione) sono motivati e predisposti ad alzare l’asticella per obiettivi sempre più sfidanti.
Cosa sono gli obiettivi OKR?
Non mi soffermerò su cosa è il metodo Objectives Key Results nel dettaglio (ne ho parlato diffusamente qui). Fisserò soltanto alcuni punti, perché in questo modo sarà più facile utilizzare OKR e Agile insieme nella tua organizzazione.
- L’obiettivo è l’inizio e la fine
O (Objective) indica ciò vuoi raggiungere alla fine del percorso. Per tale motivo dovrai pensare a ritroso: inizia ragionando sull’arrivo, non su come ci arrivi. Quello verrà in un momento successivo.
- L’obiettivo è pertinente
Trovare un obiettivo strategico e impattante è uno dei passaggi più difficili della metodologia OKR. Senza una conoscenza approfondita del contesto di riferimento si rischia di settare obiettivi poco specifici. Per iniziare sono indispensabili i dati e le informazioni sulla tipologia di utenti, sui competitors, sul panorama normativo e sull’andamento del mercato.
- L’obiettivo è chiaro
La comunicazione chiara degli obiettivi garantisce trasparenza e favorisce l’allineamento. Se tutti sanno dove stanno andando e perché, sapranno anche cosa fare per dare il proprio contributo.
Il mio consiglio
Ricorda di profilare obiettivi in termini realistici sul periodo di riferimento (Quarter). Questo ti permetterà di alzare il livello di difficoltà progressivamente. Se i team hanno OKR realistici nel trimestre, concentreranno il focus su quella porzione di progresso. E ciò sarà utile a raggiungere gli obiettivi sfidanti a lungo termine.
Gli obiettivi a breve termine danno modo di programmare revisioni utili per il riallineamento.
Cosa sono i risultati chiave OKR?
I risultati chiave danno la misura del miglioramento verso l’obiettivo. Non sono le azioni da fare, non sono task o liste di to-do. Sono ciò che decidi di misurare in quanto importante. Voglio farti un esempio.
Un’azienda di software gestisce una piattaforma di ricerca di lavoro. Sono stati rilevati molti errori nel funzionamento del sistema che sono di ostacolo alla crescita. L’obiettivo è quindi chiaro e condiviso:
O = Ridurre il numero di errori nel sistema
Il team di sviluppo propone alcuni risultati chiave. Come:
KR 1 = Ridurre il numero di transazioni che non possono essere evase in automatico del 20% nel prossimo Quarter
KR 2 = Abbassare del 30% gli errori segnalati dagli utenti
KR 3 = Rilasciare la nuova patch 7.0 entro la fine del quarto Quarter
Analizzando più approfonditamente questo OKR rilevo un errore di impostazione metodologica. Il terzo risultato chiave infatti è sì misurabile, ma non così pertinente in ottica di progresso verso l’obiettivo. Non possiamo sapere se il rilascio impatterà sulla riduzione di errori. Sapremo solo se verrà rilasciato in tempo. Assomiglia in pratica più a un output che a un outcome. Viceversa, gli altri due sono pertinenti a O: due tappe che ci avvicinano alla meta. Se facessi parte di questo team di sviluppo, proporrei di prendere il KR 3 e di trasformarlo, ad esempio, in un obiettivo collegato alla customer satisfaction.
OKR e Agile: perché la loro integrazione funziona?
OKR e Agile funzionano sinergicamente nella definizione degli obiettivi, nell’allineamento dei risultati e nell’evoluzione del mindset orientato alla crescita.
Entro nel merito e ti porto all’interno di un team Scrum. Diciamo che mi è stato assegnato il ruolo di Line Manager, che gestisce il percorso di sviluppo del team.
Decidiamo di settare un solo obiettivi e 3 risultati chiave correlati, per tenere alto il nostro focus. Impostiamo un OKR Canvas Model, nel quale è definito O, i relativi KRs, più eventuali iniziative in carico ai singoli Owner (promotori dell’iniziativa).
Al termine del trimestre ci ritroviamo per il grade OKR, una scala di valutazione che ti riporto nell’immagine successiva. Verifichiamo che alcuni risultati sono stati raggiunti all’80%, altri al 60%, altri ancora al 20%.
Sono i team leader, in virtù del proprio know-how, ad esporre l’analisi dei dati tecnici ricavati dal tracking, cioè dal tracciamento degli OKR. Come Line Manager mi accerto che i team siano allineati e pronti per il self-assessment. Le domande alle quali si risponde sono: “Cosa abbiamo imparato?”, “In quale misura abbiamo creato valore?”. I risultati mancati sono messi in discussione e possono essere modificati, oppure riproposti nel Quarter successivo se ritenuti ancora validi per il progresso.
OKR e Agile: un esempio fuori dal comune
Concediamoci un po’ di leggerezza. Mi sono chiesto se ci fossero esempi di OKR nel cinema. In realtà ce ne sono parecchi, ma uno più degli altri ha gli elementi giusti per un’analogia calzante.
Ecco una brevissima sinossi.
Una squadra ha un obiettivo super ambizioso. Ogni membro del team deve raggiungere un risultato, in allineamento reciproco per progredire verso l’obiettivo. Il film in oggetto è ‘Ocean’s Eleven’.
O = Svaligiare i più impenetrabili caveau dei casinò di Las Vegas mai rapinati da nessuno prima
Reclutata la migliore squadra per conseguire l’obiettivo, il Line Manager, Danny Ocean, organizza un brainstorming iniziale per condividere gli OKR: vengono identificati gli ostacoli e si dà modo ai membri del team di fare domande.
Quindi, una volta che si è raggiunto il consenso, ogni membro del team diventa Owner di un risultato chiave e delle relative attività. Ogni KR inserito nel piano è scadenzato sul tempo e strettamente collegato a quello degli altri.
Non ti elenco tutti i singoli KR del film, che ti consiglio di riguardare sotto questo insolito punto di vista, ma ti invito a un’ultima riflessione. Durante la preparazione del piano – a ridosso del giorno fissato per il colpo – la banda di Ocean è costretta per un imprevisto a modificare il piano di azione. In piena modalità agile mantiene fisso O, così da non sprecare le risorse impiegate e aggiusta i KR.
Conclusione su OKR e Agile
Prima di concludere, ci tengo a fare una precisazione. Perché ho parlato degli OKR come metodo di impostazione degli obiettivi in Agile e non di un altro framework? Come saprai, ce ne sono diversi e tutti, opportunamente valutati e implementati, possono funzionare.
Gli OKR vivono un periodo di grande popolarità e questo non può essere casuale. I cambiamenti a livello macro e micro, vissuti negli ultimi anni, ha fatto sì che il mindset OKR emergesse con tutta la sua forza rivoluzionaria. Le persone sempre più desiderano avere uno scopo e sentirsi parte di una comunità. A prescindere dalle modalità di lavoro, in presenza o in Smart Working, e dal ruolo. Lo scopo le deve convincere e motivare. Nelle aziende organizzate, così come nelle startup, la semplice esecuzione dei task, slegata da una visione più ampia, risulta sterile.
Il metodo OKR aiuta le organizzazioni a rendere la direzione chiara: l’obiettivo è comune e strategico, ma anche inclusivo e coinvolgente. Tutti sono in grado di misurare in quale modo il proprio contributo supporta il progresso verso la meta. Ciò spinge le persone a fare leva sulle proprie competenze, ma anche ad allungarsi al di fuori della comfort zone. Senza pericoli di penalizzazioni!
Il cambio di mentalità rispetto allo standard MBO è significativo. Si passa da: “Devi fare questo per avere quel premio” (vedi bonus nei tradizionali metodi di valutazione degli obiettivi), a: “Vogliamo spostare in avanti quell’asticella e questo è il motivo per il quale è giusto farlo”.
Chi sono e perché ti parlo di OKR e Agile?
Sono Luciano Castro, founder e CEO di Castro & Partners, Anomadic Business e Anomadic. Mangio ‘pane e strategia aziendale’ perché sono un imprenditore e un Product Manager (presidente della Product Manager Alliance). Come consulente aiuto i manager e gli imprenditori a massimizzare la loro l’efficienza operativa. Anche grazie alle competenze dei professionisti del mio team, sono in grado di seguire progetti in diverse aree di competenza:
- Management
- Remote Team Building & Leadership
- Lean & Agile Project Management
- Digital Products & Marketing Strategies.
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