OKR: guida completa su cosa sono e come utilizzarli al meglio

In un precedente articolo ti ho parlato degli OKR cosa sono e dell’importanza di settare gli obiettivi. Ma è sufficiente darsi degli obiettivi e misurare ciò che conta per diventare un ‘Master OKR’? La risposta è no! Il metodo Objectives and Key Results (acronimo OKR) richiede non soltanto un’applicazione sistematica dei principi di base, ma anche (soprattutto!) un mindset changing.

Vecchie abitudini nelle strategie aziendali e nei processi di lavoro sono il primo ostacolo da rimuovere per approcciarsi con successo agli OKR. Per farlo ci vuole tempo e la volontà di abbracciare il cambiamento nella cultura e nella mentalità aziendale.

“You must unlearned what you have learned” (maestro Yoda)

Se ti riconosci in questa visione e sei curioso di imparare un metodo efficace per raggiungere obiettivi reali e misurabili, allora sei nel posto giusto. In questa guida, ti accompagnerò passo dopo passo alla scoperta del metodo OKR (Objective and Key Results), un sistema semplice ma potentissimo per gestire obiettivi in modo chiaro, trasparente e condiviso.

Per cominciare, voglio fare qualcosa di diverso. Mi metto in gioco e scrivo il mio OKR personale per questa guida:

• O (Obiettivo): aiutarti a diventare un vero “Jedi degli OKR”, grazie a una guida completa, coinvolgente e leggibile in massimo 15 minuti.

Ecco come misurerò se ci sono riuscito:

• KR1 (Risultato Chiave 1): spiegarti chiaramente cosa sono gli OKR.

• KR2 (Risultato Chiave 2): insegnarti a usare il metodo OKR in modo semplice e pratico.

• KR3 (Risultato Chiave 3): condividere almeno un caso reale di OKR per mostrarti come vengono applicati nel mondo del lavoro.

Se alla fine della lettura ti sentirai più sicuro su come funzionano gli OKR e vorrai provarli anche tu, allora vorrà dire che il mio OKR è stato centrato.

Pronto a cominciare? Partiamo dalla base: che cosa sono, esattamente, gli OKR?

 

 

Cosa sono gli OKR?

Gli OKR sono un framework di pensiero, nonché una fattispecie della metodologia MBO (Management By Objectives) della quale rappresentano un’evoluzione. A differenza dei tradizionali sistemi di gestione MBO, il metodo OKR prevede il raggiungimento di obiettivi a lungo termine, attraverso un impianto flessibile di risultati.

La resilienza degli OKR, ovvero la loro capacità di resistere e adattarsi ai cambiamenti veloci imposti dal mercato, è uno dei segreti del successo di tale metodologia.

A cosa servono gli Objectives and Key Results? A settare obiettivi, a misurare i risultati e ad allineare i team in modo collaborativo e focalizzato sugli obiettivi.

Il miglioramento continuo è lo scopo finale. Individui e team sono concentrati sul risultato di valore e trovano in esso la motivazione per avanzare più velocemente dei competitors e per superare ostacoli e imprevisti.

Chi può usare gli OKR? Le dimensioni non contano. Startup e organizzazioni non profit hanno modo di usare in modo efficace il metodo OKR, esattamente come le grandi companies, che hanno reso celebre questo metodo.

Quando conviene usare gli OKR? Il metodo basato sugli Objectives and Key Results è particolarmente utile se l’organizzazione è in crescita e se i vecchi sistemi MBO non risultano più sufficientemente performanti per il raggiungimento degli obiettivi.

Come si implementano gli OKR? Puoi usare dei fogli di calcolo, oppure un software OKR specifico.

Storia degli OKR dalle origini a oggi

OKR è il sistema di gestione per obiettivi teorizzato da Andy Grove, CEO di Intel, nella prima metà degli anni ’70 del secolo scorso.

Ecco il video nel quale il loro inventore spiega gli OKR cosa sono.

Grove sintetizza i principi del management, ponendosi due domande:

1. Dove voglio arrivare?
2. Quanta strada devo fare per arrivare alla meta?

Nel 1974 quando John Doerr entra in Intel viene iniziato al metodo OKR. Sarà lo stesso Doerr, divenuto investitore di Google (startup nel 1999), a proporlo come modello organizzativo ai fondatori del futuro gigante di Mountain View.

Eè è proprio grazie a Google, che nel 2014 ha svelato come tale metodologia sia alla base della sua strategia di crescita e di innovazione, che gli OKR sono oggi diffusi e usati da grandi aziende.

Google, ma anche LinkedIn, Twitter, Uber, Amazon, Microsoft e molte altre big companies usano gli OKR per:

• Definire e comunicare gli obiettivi strategici
• Indicare quali milestones servono per raggiungerlo.

Come funziona il metodo OKR?

Come ti avevo promesso all’inizio di questa guida, il mio obiettivo è darti gli strumenti pratici e teorici per imparare a usare davvero gli OKR. E questo non può accadere se non iniziamo ad addentrarci nei dettagli, per capire fino in fondo cosa sono gli OKR e come implementarli con successo nella tua azienda o organizzazione.

Cominciamo allora con una panoramica semplice e chiara. Ecco i concetti chiave degli OKR, riassunti in pillole:

• Gli OKR (Objective and Key Results) servono a definire e allineare gli obiettivi a tutti i livelli: aziendale, di team e individuale.

• Ogni Objective (Obiettivo) è sempre collegato a un insieme di Key Results (Risultati Chiave) misurabili e specifici.

• Gli obiettivi devono essere ambiziosi, qualitativi e motivanti, qualcosa che spinge il team a dare il massimo.

• I Key Results, invece, sono quantitativi e servono a misurare i progressi verso l’obiettivo. In genere si scelgono da 3 a 5 KR per ogni Objective.

Quando scrivi un Objective, è utile iniziare con un verbo d’azione che dia chiarezza e direzione, ad esempio:
“Aumentare”, “Raggiungere”, “Ridurre”, “Diventare”, “Lanciare”.

Per monitorare i Key Results, puoi usare unità numeriche o percentuali (es. raggiungere il 90% di soddisfazione cliente, acquisire 100 nuovi utenti, ridurre il tasso di abbandono del 20%).

E non finisce qui: per portare avanti l’attuazione degli OKR, è importante pianificare azioni concrete a cadenza settimanale. Queste attività ti aiutano a raggiungere i KR, che a loro volta ti guidano verso l’Objective fissato per il trimestre (quarterly objective).

In sintesi:
🎯 Objective: dove vuoi arrivare
📏 Key Results: come misuri se ci stai arrivando
📅 Azioni settimanali: cosa fai, ogni giorno, per avanzare

 

 

Le due Leggi del metodo OKR

Quando decidi di usare gli OKR decidi di usare un sistema che ha una sostanziale differenza rispetto ai tradizionali metodi di gestione MBO. Le due Leggi del metodo OKR evidenziano tale diversità:

1. Sbagliare è contemplato
2. Migliorare è imperativo

Gli obiettivi indicano la direzione, comunicano la strategia e motivano le persone. Le valutazioni dei team e degli individui sono separate da quelle relative alle performance aziendali, guidate dagli OKR. Tale assunto dà modo di settare i cosiddetti ‘stretch objectives’: obiettivi che contemplano la possibilità di cadere, ovvero di sbagliare, nel tentativo di allungarsi il più in alto possibile.

Gli obiettivi sono molto ambiziosi, per evitare il rischio di appagamento. Progredire verso l’obiettivo è esso stesso un obiettivo.

 

 

OKR cosa sono e quali vantaggi danno?

Allineamento organizzato e comunicazione trasparente sono due caratteristiche fondamentali degli OKR, dai quali derivano i vantaggi che i fautori del metodo gli riconoscono e che trovi qui elencati:

• Accountability: è il senso di responsabilità di ciascun membro dell’organizzazione rispetto agli obiettivi della medesima, derivante da priorità delineate e condivise.
• Decision making: gli OKR migliorano il processo decisionale, basato su dati analitici. L’analisi derivante dal monitoraggio di ciò che accade a livello di team e di organizzazione, traccia le attività e i processi e consente di prendere decisioni informate.
• Self motivation: le priorità e i focus coinvolgono le persone rendendole partecipi di contribuire ai risultati misurabili e di progredire così verso l’obiettivo. A trarre beneficio sarà non soltanto la produttività, ma anche la motivazione, kick essenziale per lo spirito di iniziativa e quindi per l’innovazione.

L’estrema sintesi dei vantaggi degli OKR è rappresentata dalla possibilità di creare un’organizzazione intesa come un corpo unico, nella quale tutti hanno contezza di quale è la direzione unitaria, di cosa stanno facendo e perché il contributo del singolo è importante.

 

 

Come iniziare a usare gli OKR?

Concludiamo qui la nostra introduzione più teorica e filosofica al mondo degli OKR. Ora è il momento di passare all’azione.

Se hai seguito fin qui, hai già capito cosa sono gli OKR, perché sono importanti e come possono trasformare il modo in cui tu e la tua organizzazione raggiungete gli obiettivi. Ma conoscere il metodo non basta. Quello che conta davvero è saperlo applicare nel concreto, adattandolo al tuo contesto specifico.

È arrivato quindi il momento di imparare a scrivere OKR efficaci, su misura per te, per il tuo team e per i progetti che vuoi realizzare. Entriamo nel vivo e vediamo come si definiscono obiettivi e risultati chiave in modo pratico e strategico.

Pronto? Iniziamo!

Ancora una volta esaminiamo insieme il processo per capire come funzionano gli OKR e come applicarli nella pratica.

1.      Imposta gli obiettivi

Per usare correttamente gli OKR inizia definendo gli obiettivi strategici, che devono essere:

• Ambiziosi: gli OKR cambiano la prospettiva e mettono l’impegno sfidante verso il miglioramento al centro del focus.
• Pochi: 1 va benissimo per iniziare, 3 cominciano a essere onerosi anche per gli esperti in OKR.
• Rilevanti: l’obiettivo è significativo nell’apporto di valore.
• Trasparenti: comunica ai manager di funzione l’obiettivo finale, in modo tale che anche gli obiettivi dei team e delle persone siano allineati verso la meta condivisa.

2.      Imposta i risultati chiave

Ogni obiettivo ha collegati 3-5 KRs (Key Results) che servono per calcolare in quale misura stai progredendo. I risultati chiave possono misurare i ricavi, il coinvolgimento, le performance relative o la crescita assoluta. Potrai scrivere i KR in vario modo, ad esempio:

• Aumentare ? dal valore X al valore Y
• Diminuire ? del X%
• Raggiungere Y quantità di ?

3.      Pianifica i check-in settimanali

 La pianificazione settimanale degli OKRs serve per valutare le iniziative funzionali ai risultati e per rimuovere eventuali ostacoli lungo il percorso di avanzamento.

4.      Aggiorna periodicamente gli OKR

L’allineamento settimanale del piano organizzativo rispetto all’obiettivo e dei team rispetto ai risultati, consente di arrivare al “Quarter”. Alla fine di ogni trimestre ogni team di lavoro procede con la valutazione dei risultati monitorati: imparando in ugual misura da progressi e da fallimenti.

Come ho avuto modo di approfondire nell’articolo sui Case Study OKR di Microsoft, Google e LinkedIn, l’errore è propedeutico all’apprendimento nel metodo OKR.

Lo spiega così il Principal Lead Program Manager di Microsoft, Sandeep Chadda: “At Microsoft mistakes are expected, inspected, respected and corrected”.

Objective e Key Results: il cuore pulsante del metodo OKR

Nel mondo degli OKR, l’Obiettivo (Objective) è sia il punto di partenza che il punto di arrivo. È ciò che orienta il lavoro di un intero team o di un’intera organizzazione, offrendo ispirazione e direzione. In effetti, l’intero metodo si basa su una formula tanto semplice quanto potente:

• O = Objective (Obiettivo)

• KR = Key Results (Risultati Chiave)

Objective: il faro che guida

L’Objective è una frase chiara e d’impatto, quasi un piccolo mantra motivazionale. Deve essere ispirazionale, ambizioso e in grado di spingere il team verso un miglioramento concreto. Non serve essere vaghi: un buon Obiettivo è visibile, comprensibile da tutti e facile da ricordare. Deve accendere l’entusiasmo, stimolare il cambiamento e dare una direzione condivisa.

Key Results: misurare il progresso

I Key Results sono invece la parte più tecnica e numerica del metodo. Servono a misurare i risultati ottenuti, indicano se ci stiamo avvicinando (o meno) all’obiettivo e si costruiscono su dati concreti: numeri, percentuali, scadenze. Ogni Key Result corrisponde a una milestone da raggiungere lungo il percorso.

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Come si definisce un Obiettivo efficace?

Per scrivere un Objective veramente utile e strategico, prova a porti queste domande:

• È abbastanza sfidante da motivare?

• Ha un taglio aspirazionale, o è troppo semplice?

• È allineato con gli obiettivi aziendali più ampi?

• Quanti trimestri servono per raggiungerlo?

• Se riesco a raggiungerlo, quale problema risolvo?

Sii onesto con te stesso. Un buon obiettivo è quello che stimola l’azione ma che allo stesso tempo non risulta irraggiungibile.

Il giusto equilibrio per chi inizia

Se sei alle prime armi con gli OKR, ti consiglio di cercare un equilibrio: scegli obiettivi coinvolgenti ma realistici. Raggiungere il 100% in un trimestre (Quarter) è un ottimo modo per motivare il team e costruire fiducia nel metodo.

Con il tempo, quando l’uso degli OKR sarà parte integrante della cultura aziendale, potrai alzare l’asticella. In molte aziende esperte, un risultato del 65-70% su obiettivi molto ambiziosi è già considerato un grande successo.

Detto questo, lo sforzo collettivo deve sempre puntare al massimo: mirare al 100% ci aiuta a spingere verso l’innovazione, a migliorare i processi e a raggiungere risultati concreti e duraturi.

Cosa NON sono gli obiettivi negli OKR?

Per capire bene come scrivere un Objective efficace, è altrettanto importante sapere cosa un obiettivo OKR non è.

L’obiettivo, in un sistema OKR, non è un compito pratico, né una singola attività operativa. Non si tratta di “fare qualcosa”, ma di immaginare e descrivere un risultato desiderato o uno stato futuro che vogliamo raggiungere. L’Objective è qualitativo, ispirazionale, e rappresenta una direzione strategica, non un’azione concreta.

Esempio pratico: il confine tra un buon obiettivo e uno sbagliato

Poniamo che tu voglia incrementare le revenue aziendali. Ecco due modi in cui potresti formulare il tuo obiettivo:

• Buon obiettivo: “Aumentare le entrate di vendita del prodotto in Italia.”
  Questo è un obiettivo chiaro, ambizioso e utile alla crescita. Descrive un risultato da raggiungere, non un’attività da svolgere.

• Obiettivo errato: “Scrivere un piano di marketing del prodotto per il mercato italiano.”
  Questo invece è un task operativo, non un vero obiettivo. È qualcosa da fare, ma non rappresenta un cambiamento ispirazionale né un risultato strategico.

Un piccolo test per metterti alla prova

Che ne pensi di questo Objective?
“Capire cosa vuole il cliente: esigenze e bisogni.”
Siamo di fronte a un buon obiettivo oppure no?

La risposta è: sì, è un buon Objective. Nonostante non sia direttamente misurabile (e infatti non deve esserlo, lo saranno i Key Results), è chiaro, orientato all’ascolto del cliente e stimola l’esplorazione.

Se vuoi renderlo ancora più concreto, puoi aggiungere un limite temporale, ma non è obbligatorio. L’importante è accompagnare questo obiettivo con piani trimestrali di revisione e allineamento, per valutare se stai facendo progressi nella direzione giusta.

In sintesi, un buon Objective deve:

• Essere aspirazionale e strategico

• Indicare una direzione chiara

• Non coincidere con un’attività o un compito operativo

• Essere supportato da Key Results misurabili

OKR cosa sono i risultati chiave?

I KR (Key Results) misurano le tappe di avvicinamento (milestones) verso l’obiettivo. Esattamente come quest’ultimo, anche i risultati chiave devono essere stabiliti in anticipo. Dal momento che i KR ti servono per misurare O, del quale rappresentano la componente analitica, ne consegue che i Key Results devono essere misurabili, ovvero specifici e quantificabili.

Essendo risultati quantificabili, i KR possono essere classificati oggettivamente e sono realizzabili per quanto impegnativi.

“Yes. No. Simple”, così Johnr Doerr, primo profeta degli OKR, sottolinea che l’efficacia di un sistema per obiettivi è strettamente legato alla sua semplicità. Motivo per cui ogni KR impostato non deve lasciare margini interpretativi.

Nel metodo OKR ogni obiettivo è definito da un minimo di 3 a un massimo 5 KRs che rendono oggettivo e tangibile il progresso verso l’obiettivo e definiscono le modalità di avanzamento. Ogni singolo KR ha al suo interno 3 elementi:

• Un indicatore: un numero, oppure una percentuale
• Un valore: che equivale al target
• Un arco temporale: che rappresenta la deadline.

Per esempio: “1000 utenti unici al giorno entro il 30/6” è un KR, nel quale gli utenti unici sono l’indicatore, 1000 è il valore target e 30 giugno è la deadline.

OKR cosa NON sono i risultati chiave?

I KR non sono codici binari, ma valori univoci numerici.

I KR non sono mansioni assegnate ai membri del team.

I risultati chiave non sono strumenti di valutazione del team o dell’individuo. Sarebbe in contraddizione con quanto espresso finora.

Il risultato raggiunto, così come quello da raggiungere, non è il focus. Il focus è il miglioramento continuo durante il processo.

Come avrai notato non ho mai menzionato i Key Performance Indicators (KPI) per non confonderti le idee.  In ogni caso è opportuno, anzi fortemente consigliato, integrare OKR e KPI (come ti ho spiegato in questo articolo), quando avrai familiarizzato con il metodo in oggetto.

Metodo OKR: Output vs Outcome

In questo capitolo richiamo la tua attenzione su questa immagine.

 

Quale fra i due arcieri è stato più efficace? Il primo arciere che con una sola freccia ha centrato l’obiettivo settato dalla propria squadra? Oppure il secondo arciere che ha raggiunto con successo un risultato personale?

La risposta è: dipende dalla gara che vogliono disputare. Se ragioni come un’azienda che applica la metodologia OKR, allora il primo arciere è il tuo campione. La tua organizzazione infatti è focalizzata sul definire risultati chiave misurabili, piuttosto che sul fare un elenco di risultati basati sulla To-Do List.

A questo punto, voglio parlarti della differenza fra Outcome e Output: un punto sostanziale per capire gli OKR cosa sono e per interiorizzare il metodo ad essi collegato.

Gli Outcome sono risultati misurabili finalizzati ad aggiungere valore all’organizzazione.

Gli Output sono le attività da fare e le azioni da compiere per muovere verso l’obiettivo.

Facciamo un esempio pratico di differenza fra Outcome e Output.

Voglio scrivere il piano marketing per un nuovo prodotto: tale attività non è qualitativa, né quantitativa. Si tratta di un Outcome iniziale, dal quale posso sviluppare il seguente Outcome: scrivere il piano marketing per un nuovo prodotto tale da raggiungere 4500 lead nel prossimo trimestre.

Outcome e il Nuovo Mindset degli OKR

All’inizio di questa guida ti ho spiegato che per implementare davvero il metodo OKR serve un cambio di mentalità. Non si tratta solo di applicare una nuova tecnica di gestione, ma di adottare un nuovo modo di pensare e di misurare il successo all’interno dell’organizzazione.

La distinzione tra Output e Outcome ne è la prova più evidente.

Output: il compito svolto

Un output è il risultato diretto di un’attività. Per esempio: hai completato un documento, hai consegnato un progetto, hai organizzato una riunione. Bene, il compito è stato portato a termine. Ma questo ci dice solo che qualcosa è stato fatto, non che valore ha generato.

Outcome: il valore prodotto

Un outcome, invece, è ciò che ci permette di capire se quell’attività ha avuto un impatto reale sull’organizzazione. Ha cambiato qualcosa? Ha fatto avanzare il business? Ha migliorato un processo, la soddisfazione del cliente, o i risultati economici?

Perché l’Outcome è il cuore del metodo OKR

Gli OKR ci insegnano a spostare il focus dagli output agli outcome. Questo cambio di prospettiva è essenziale: serve a guidare il team verso risultati che contano davvero, e non solo verso il completamento di compiti.

Concentrarsi sugli outcome aiuta a:

• Identificare e prioritizzare i progetti che generano valore vero

• Evitare sprechi di tempo su attività non significative

• Motivare le persone, perché vedono l’impatto concreto del loro lavoro

• Guidare l’organizzazione verso obiettivi strategici e misurabili

Al contrario, focalizzarsi solo sugli output può portare a una gestione superficiale, dove si lavora tanto, ma si ottiene poco. Il rischio è quello di fare molte cose… senza sapere se servono davvero.

Cosa è l’allineamento nel metodo OKR?

Per applicare correttamente il metodo OKR è necessario familiarizzare con il concetto di allineamento. Tutto il sistema infatti è fondato su un’architettura di Team, collegati in network e allineati sulla base di indicatori numerici. Ecco come ti consiglio di approcciarti a questo cruciale passaggio:

1. Suddividi l’organizzazione in Team (nelle strutture più piccole possono corrispondere anche alle funzioni aziendali).
2. Nomina, possibilmente con decisione condivisa, il Team leader di ciascun gruppo.
3. Assegna da minimo 1 a massimo 3 OKR per ogni Team: limitare il numero di Obiettivi Chiave mantiene l’organizzazione focalizzata sulle priorità strategiche. Per lo stesso motivo il numero di Risultati Chiave dovrebbe essere compreso fra 3 e 5.

Perché è così importante l’allineamento OKR? Perché serve a far sì che l’organizzazione, o l’azienda, agisca davvero come un corpo unico e si muova compattamente nella stessa direzione. Nel sistema di Team allineati, ciascun gruppo fa la sua parte e ogni membro sa esattamente in quale modo il suo obiettivo è collegato a quello più grande.

I livelli di allineamento OKR

Per procedere secondo i passaggi che ti ho appena illustrato è importante conoscere a fondo la struttura aziendale e/o organizzativa. Non soltanto come funziona il meccanismo generale, ma anche i ruoli e gli impegni delle persone. In caso contrario sarà impossibile attuare i passaggi numero 1 e numero 2 dell’allineamento OKR (suddivisione in Team e nomina Team leader).

Dopodiché, immagina due elementi perfettamente sovrapponibili, ma non identici, che rappresentano Team e Organizzazione. Sono i due livelli di allineamento.

Ai Team sono in capo gli obiettivi realizzabili e i relativi risultati chiave. All’azienda/organizzazione sono in capo gli obiettivi sfidanti e strategici.

Gli individui avranno obiettivi allineati all’interno dei Team, che a loro volta avranno obiettivi in linea con quelli aziendali. Viceversa, senza allineamento, divisioni, Team e dipendenti restano separati e possono disperdere risorse su azioni non impattanti, muovendosi in varie direzioni diverse.

Allineamento e Cascading: not the same!

Ecco un altro termine con il quale conviene familiarizzare per entrare a fondo nel metodo OKR: cascading. Spesso confuso erroneamente con l’allineamento, cascading si riferisce a una tecnica di distribuzione degli obiettivi più che all’allineamento dei medesimi.

Faccio riferimento a ciò che scrive, nel suo libro “Measure What Matters”, il più volte citato John Doerr: “Cascading makes an operation more coherent”.

In sostanza la distribuzione a cascata, significa ‘versare’ dall’alto verso il basso gli OKR strategici a medio e lungo termine. Cosicché ogni team e ogni dipendente siano raggiunti dall’informazione a cascata.

 

Errori OKR: sbagliare l’allineamento

Sbagliare l’allineamento OKR può significare fallire nell’applicazione del metodo. Motivo per il quale è essenziale impegnarsi per evitare alcuni errori. Te ne svelo 3, a mio avviso molto insidiosi:

1. Obiettivi strategici indefiniti

La prima regola per applicare correttamente il metodo OKR è che siano definiti gli obiettivi strategici. I quali ti ricordo devono essere aspirazionali e chiari. Se si salta questo passaggio per i Team è impossibile allinearsi, dal momento che non esiste alcuna coordinata di riferimento. Il che potrebbe avere conseguenze nefaste: ogni Team potrebbe impostare OKRs separati, potenzialmente in contrasto con quelli degli altri Team.

2. Confondere Alignment con Cascading

Su questo errore OKR non mi soffermo troppo, perché te ne ho già parlato. Semplicemente sintetizzo un concetto: trasferire a cascata gli obiettivi dai livelli più alti a quelli più bassi (board→management→divisioni→Team→collaboratori) non vuol dire allineare gli OKR. Se fatto bene il cascading ha importanza informativa. Nella parte decisionale, i Team, formati da esperti, dovrebbero avere libertà di azione nel definire le aree di miglioramento sulle quali agire per contribuire all’obiettivo aziendale. In questo modo, si stabiliscono con maggiore chiarezza anche le responsabilità. Il che ci porta al punto successivo.

3. Mancata assunzione di responsabilità

Dal momento che i Team hanno maggiore contezza del proprio perimetro di azione, sta a loro stabilire cosa si può fare per migliorare i processi ad esso interni. Per tale motivo, a loro fa capo una doppia responsabilità: da un lato impostare l’obiettivo della squadra e dall’altro misurarne i risultati chiave. Il ruolo della direzione sarà quello di verificare che tutti i Team abbiano settato i propri OKR. E spetta alla direzione anche la responsabilità di supportare i Team con feedback puntali e tempestivi.

Esempio di allineamento OKR

Non c’è strada migliore dell’esempio per rendere chiaro un concetto. Se nei prossimi capitoli avremo modo di approfondire ulteriormente cosa sono gli OKR (anche attraverso la presentazione di un case study che ho gestito personalmente), qui chiudo il discorso sull’allineamento con un caso pratico.

• Contesto: l’azienda Metasoft produce software in abbonamento
• Obiettivo strategico: fatturato X raggiunto su base trimestrale
• Ostacolo per la crescita: customer churn rate elevata
• Problema da risolvere: customer satisfaction inadeguata

Come si procede?

1.      Impostare obiettivo strategico

Per capire meglio come funziona il metodo OKR nella pratica, immaginiamo una situazione comune in molte aziende: il management vuole favorire la crescita dell’organizzazione.

Il primo passo è definire un obiettivo strategico. Supponiamo che l’azienda abbia un numero sufficiente di nuovi clienti ogni trimestre per raggiungere il proprio obiettivo di fatturato. Fin qui tutto bene.

Tuttavia, c’è un problema: molti clienti abbandonano il servizio dopo poco tempo. Questo significa che, anche se i nuovi clienti sono numerosi, il tasso di churn (abbandono) sta limitando la crescita effettiva dell’azienda.

In questo caso, l’obiettivo principale non sarà solo “acquisire nuovi clienti”, ma migliorare la soddisfazione di quelli già esistenti, per fare in modo che rinnovino la sottoscrizione e continuino a utilizzare il prodotto.

Un buon Objective in questo scenario potrebbe essere:

• “Aumentare la soddisfazione dei clienti per ridurre il tasso di abbandono.”

I Key Results associati potrebbero includere:

• Ridurre il churn rate trimestrale dal 12% al 6%

• Raggiungere un punteggio NPS (Net Promoter Score) pari a 40

• Ottenere almeno 100 risposte a un sondaggio sulla soddisfazione clienti

Questo esempio mostra chiaramente come gli OKR aiutino a trasformare un problema strategico in azioni misurabili e orientate all’impatto reale sul business.

2.      Comunicare obiettivo strategico ai Team

Una volta che l’obiettivo strategico aziendale è stato definito, non si passa subito all’azione. Il passo successivo, fondamentale per il successo del metodo OKR, è quello della condivisione.

In questa fase, l’obiettivo viene aperto al confronto e alla discussione, soprattutto con i Team Leader, che rappresentano il collegamento diretto con i vari gruppi di lavoro. Il loro punto di vista è prezioso, perché porta con sé la conoscenza del contesto operativo e delle sfide quotidiane. Ignorarlo sarebbe un errore.

Anche i feedback dai membri del team possono avere un valore importante. Se emergono osservazioni, suggerimenti o dubbi, è utile considerarli con attenzione per ricalibrare l’obiettivo prima di procedere. Questo processo rende l’obiettivo più realistico, condiviso e motivante.

Condivisione significa coinvolgimento

In un’organizzazione che adotta il metodo OKR, il management non si limita a “comunicare” un obiettivo dall’alto, ma si impegna a spiegare perché è stato scelto, quale impatto avrà sull’azienda e in che modo ogni team può contribuire al suo raggiungimento.

Questo approccio favorisce il coinvolgimento e la responsabilizzazione. Quando c’è un accordo tra il management e i team leader, si può procedere con fiducia al livello successivo, coinvolgendo tutti i membri dell’organizzazione e definendo gli OKR a livello di team e individuale.

3.      Impostare gli OKR dei Team

È giunto il momento nel quali i vari Team stabiliscano obiettivi e risultati chiave per contribuire all’obiettivo strategico aziendale. Il messaggio che arriva ai Team leaders è: implementare la customer retention, agendo sulla customer satisfaction.

Ogni Team si prende del tempo per il brainstorming. Le idee sono messe sul tavolo e quelle migliori, ovvero sensate, pertinenti e potenzialmente impattanti, vengono selezionate dal gruppo di lavoro.

Entriamo nel Team prodotto dell’azienda Metasoft. L’obiettivo macro è la crescita ulteriore delle entrare, migliorando la fidelizzazione dei clienti. Il Team Leader e gli altri membri della squadra si chiedono:

• “Come procedono le cose?”
• “Cosa sta andando bene?”
• “Cosa stiamo sbagliando?”
• “Come possiamo migliorare?”

L’area di miglioramento è il primo focus. 

Il Team esamina i report e realizza che il processo con il quale i clienti si avvicinano al prodotto è problematico. L’analisi dei dati dimostra che appena il 18% degli utenti completa la fase iniziale. Fra coloro che lo acquistano, inoltre, ben il 65% chiede maggiori informazioni sulle features, il che significa che l’utilizzo non è sufficientemente intuitivo.

Dall’analisi dei dati deriva l’individuazione dell’obiettivo e dei relativi risultati chiave.

O = migliorare la fase di avvicinamento al prodotto e l’onboarding process

KR1 = Implementare dal 18% al 29% il tasso dell’onboarding process

KR2 = Aumentare la percentuale della media di utilizzo del software dal 44% al 69% nel primo mese

KR3 = Diminuire la percentuale di ticket di supporto clienti dal 65% al 35%

Mentre il Team prodotto lavora sul proprio OKR, parallelamente, in modo sinergico e unidirezionale, anche il Team marketing studia il modo e i mezzi per dare un contributo all’obiettivo strategico. In questo caso, il gruppo di lavoro si concentra sulla relazione long-time based con i clienti e sui numeri relativi ai Marketing Qualified Lead.

Infine, dopo che gli OKR di Team sono approvati e concordati, vengono aggiunti al software OKR in modo tale che siano automaticamente collegati all’obiettivo aziendale.

Quando tutti i Team raggiungono gli obiettivi, l’azienda riceve la spinta attesa verso il progresso continuo e il miglioramento massimo.

4.      Revisionare OKR

Se ogni passaggio fila liscio, non resta che completare l’allineamento OKR con la fase di condivisione generale e di revisione.

Il metodo OKR è estremamente radicale nell’attuazione del principio della trasparenza. I feedback sono necessari a tutti i livelli del processo di allineamento: dal management fino al singolo membro della squadra.

Ogni trimestre, almeno, il Team grazie alle informazioni multi-level ha modo di fare una ‘retrospettiva’ sull’andamento degli OKR.

OKR cosa sono: esempi pratici

Imparare a scrivere correttamente gli OKR è il primo passo per farli funzionare. Altrettanto importante è individuare obiettivi chiari e impegnativi che ogni divisione/reparto possa ‘sposare’ in ottica di miglioramento aziendale.

Ancora una volta mi avvalgo di esempi pratici non soltanto per definire gli OKR cosa sono, ma anche per offrirti la possibilità di trovare la formula per applicarli nella tua organizzazione.

Esempi di OKR Marketing

Per rendere ancora più concreto il metodo OKR, vediamo un esempio pratico applicato al settore marketing. Immaginiamo che il team abbia il compito di incrementare le iscrizioni alla piattaforma aziendale tramite e-mail. Ecco come potrebbe essere formulato un OKR efficace:

Objective

Accrescere le iscrizioni tramite e-mail alla piattaforma aziendale del 40% entro la fine del secondo trimestre (Q2).

Si tratta di un obiettivo chiaro, ambizioso e temporale, allineato a un risultato misurabile e rilevante per la crescita dell’azienda.

Key Results

• KR1: Aumentare il tasso di apertura delle e-mail del 40%

• KR2: Diminuire il tasso di rimbalzo delle e-mail del 15%

• KR3: Accrescere la percentuale di clic (CTR) sulle e-mail del 20%

Questi risultati chiave sono misurabili e specifici, legati direttamente all’obiettivo e utili per monitorare il progresso. Ognuno di essi rappresenta una leva di miglioramento concreta per raggiungere l’Objective.

Esempi di OKR vendite

In questo scenario, l’obiettivo principale è aumentare le vendite del canale e-commerce entro una scadenza precisa. Vediamo come potrebbe essere espresso correttamente utilizzando la struttura OKR.

Objective

Raggiungere l’obiettivo di vendita mensile dell’e-commerce entro la fine del mese di febbraio.

L’obiettivo è specifico, ha un chiaro riferimento temporale e si collega direttamente a una priorità aziendale: l’incremento delle vendite online.

Key Results

• KR1: Implementare una strategia SEO per attrarre almeno 100.000 nuovi visitatori al sito entro il mese

• KR2: Generare almeno 25.000 clic tramite una campagna pubblicitaria online mirata (Google Ads, Meta, ecc.)

• KR3: Aumentare il traffico proveniente dai social media del 50% rispetto al mese precedente

Questi Key Results sono misurabili, realistici e d’impatto. Inoltre, coprono diverse aree strategiche del marketing digitale: SEO, advertising e social media, tutte a supporto dell’obiettivo di vendita.

Esempi di OKR sviluppo prodotto

Objective: creare il prototipo di un nuovo prodotto entro la fine del quarto trimestre (Q4)

Key Result 1: comporre una squadra di esperti entro 30 giorni

Key Result 2: acquistare le materie prime e le attrezzature necessarie entro la fine del Q1

Key Result 3: mettere in sicurezza i lavoratori e l’area di lavoro entro la fine del Q1

Esempi OKR produzione

Objective: aumentare il numero di pezzi prodotti al mese del 50% entro la fine del mese di maggio

Key Result 1: realizzare una mappatura dei processi e analizzarla per fotografare l’attuale processo di produzione

Key Result 2: rilevare ogni possibile inefficienza nella linea di produzione

Key Result 3: acquistare nuove attrezzature per velocizzare il processo

Key Results 4: formare i dipendenti all’utilizzo efficiente della nuova strumentazione

OKR case study: la storia di FastEng

Siamo quasi arrivati alla fine del tempo che ti ho chiesto di concedermi. E a questo punto sei padrone del metodo OKR. La mia missione è completata. Prima di chiudere però vorrei mostrarti la strada, attraverso un case study che ho seguito personalmente e che può illustrare in modo definitivo il topic. Per tutelare la privacy del mio cliente ho cambiato i nomi, ma la loro storia è assolutamente vera.

1. “L’eroe”

Il protagonista di questa storia si chiama Rash Rajendra, un imprenditore indo-americano. Rash è nato a Mumbai e a 10 anni si è trasferito con la famiglia negli Stati Uniti, laddove ha avuto l’occasione di incarnare l’American Dream grazie alla sua forza di volontà e alle sue indubbie capacità. E così quando ha ottenuto la borsa di studio per Standford, a tutti è stato chiaro che avrebbe avuto successo.

Terminata l’università con il massimo dei voti, Rash ha ricevuto proposte da prestigiose companies, desiderose di accaparrarsi quel talento. La sua vocazione però era sempre stata un’altra. Voleva costruire un’azienda tutta sua e creare prodotti che le persone avrebbero amato.

La lampadina si è accesa quando ha cominciato a sperimentare, per gioco, la realtà aumentata (AR) e la realtà virtuale (VR). Rash ha capito che tali tecnologie potevano essere applicate in molti altri campi: dall’e-learning, alla video assistenza, fino alla telemedicina.

2. “La gioia”

Rajendra dà vita a FastEng con un po’ di capitali iniziali di investitori e con un piccolo prestito in banca. La prima sede dell’attività è uno spazio di dimensioni ridotte (adeguate a una startup) in un coworking di Washington.

Il network professionale costruito all’università e un pizzico di fortuna (che non guasta mai!) permettono a Rash di creare software per i primi clienti già dopo un solo mese di attività.

Un’app per ‘misurare’ la luce del sole e capire quale tipo di pianta da appartamento sia più adatta. Un’altra applicazione per realizzare modelli 3D di prodotti da vendere in un marketplace.

E così, dopo poco più di un anno, FastEng contava già 40 dipendenti sparsi in 5 Paesi differenti. Per quanto non fossero numeri da Corporation, si trattava di dimensioni di tutto rispetto per una realtà di nicchia.

La crescita portava gioia e ripagava delle tante ore passate nel coworking. Ma mentre cresceva, FastEng rallentava. Dopo 13 mesi il primo cliente aveva rescisso un contratto, perché il prodotto non era stato consegnato entro i tempi stabiliti.

Rash cominciava a sentire che le cose non stavano andando nella direzione che lui avrebbe voluto.

3. “Il caos”

Un cliente si lamenta dell’assenza di supporto. Dopo avere acquistato un video corso di Rash sulla realtà virtuale, non ha avuto accesso all’area privata. A Erika, la Customer Rappresentative, è sfuggita l’email e nessuno ha risposto al cliente. Per settimane.

Mark, lo sviluppatore, sta rifacendo lo stesso modulo per un nuovo cliente. Per la trentesima volta.

Filip, il Sales Manager, è infuriato perché gli è stato promesso (a suo dire) un nuovo prodotto da presentare come demo. E lo sta ancora aspettando.

Josh, un designer e Ryan, un altro sviluppatore, discutono perché la struttura dell’applicazione che devono preparare per un cliente non è ancora definitiva e non sono d’accordo su quali dovrebbero essere le funzionalità.

I clienti arrivano a ritmo sempre più lento. Mentre i processi diventano più complessi. Rash è costretto a gestire l’attività quotidiana di problem solving e non ha tempo per la strategia di crescita.

 

4. “La soluzione”

Ho conosciuto Rash attraverso un amico comune. Mi ha spiegato che l’idea di business aveva molte potenzialità, ma al momento non tutti remavano nella stessa direzione. Mi ha detto di aver provato di tutto: delega, accentramento, meeting, incentivi, paura e laissez-faire. Nessun risultato, se non quello di rendere insicuri i collaboratori che faticavano a seguire un capo schifozefrenico.

Abbiamo dedicato qualche giorno all’assessment e la scoperta è stata illuminante: il problema di FastEng non era né la leadership, né il gruppo di lavoro. Rash è un leader carismatico e generoso, anche se a volte un po’ lunatico. L’equipaggio imbarcato ha le caratteristiche giuste, in termini di talento, dedizione e motivazione.

E allora, cosa c’è che non va? Perché FastEng fatica a realizzare quello per cui è nata, che sa fare e che è richiesto dal mercato?

La risposta è semplice: serve la direzione utile per mettere in pratica una delega tattica e strategica.

Case Study OKR: guidare per obiettivi

FastEng non è una grande azienda. Anzi, è una realtà piccola e snella. Ma, come spesso accade, anche nelle imprese di dimensioni contenute arriva il momento in cui è necessaria una struttura organizzativa più chiara.

Quando il team era composto da appena cinque persone, Rash – il fondatore – riusciva a gestire tutto con la sola forza della memoria. Sapeva perfettamente cosa voleva ogni cliente e quale fosse il prossimo passo da fare. La roadmap dei progetti? Era tutta nella sua testa. Così come quella dell’intera azienda.

Le cose hanno iniziato a cambiare nel momento in cui il team ha iniziato a crescere. E sono diventate ancora più complesse quando alcuni collaboratori hanno iniziato a lavorare da remoto, in luoghi diversi.

In quella fase, era chiaro a tutti che qualcosa mancava: una direzione condivisa. Anche se ogni membro del team era autonomo e capace di gestire le proprie attività, nessuno sapeva davvero dove stava andando l’azienda. Era tempo di mettere tutto nero su bianco. Era tempo di spiegare dove stava andando la nave.

Fu così che Rash decise di introdurre un nuovo metodo di management. Un approccio che permettesse di definire obiettivi chiari, condivisi e misurabili.

Per tre settimane, il team partecipò a workshop dedicati, durante i quali si parlò degli OKR: cosa sono, come funzionano e perché potevano rappresentare la chiave per una nuova organizzazione interna.

Quell’investimento in formazione e condivisione ha segnato un punto di svolta: il metodo OKR è entrato in FastEng, e ha permesso all’azienda di allineare tutti i membri del team verso obiettivi comuni, anche in un contesto distribuito e flessibile.

 

OKR case study: la definizione degli OKR

Per prima cosa insieme a Rash abbiamo definito gli obiettivi aziendali, condivisi dai vari dipartimenti. Ci sono volute più di 2 settimane e il processo è stato faticoso: tutti hanno contribuito, avendo compreso come la direzione fosse la chiave per far decollare FastEng.

Qui riassumo alcuni OKR aziendali e OKR per il Marketing.

1° OKR Company

O: rendere i clienti così felici da parlare bene di noi a cena con gli amici

KR1: superare Net Promoter Score 8.0

KR2: fare almeno 10 interviste telefoniche ai clienti (o dipendenti dei clienti) al mese per qualificare il livello di soddisfazione

KR3: preparare un piano con 10 miglioramenti ogni tre mesi

2° OKR Company

O: ottenere risultati di revenue stellari

KR1: raggiungere 1.000.000 $ alla fine del Q1

KR2: aumentare il profitto del 6% nel prossimo quarter

KR3: ridurre il costo delle operazioni manuali del 10%

3° OKR Company

O: automatizzare tutto ciò che è possibile

KR1: preparare un piano per almeno 10 oggetti da automatizzare

KR1: risparmiare almeno 20 ore al mese di una persona con un processo automatizzato

KR3: mantenere il costo di automatizzazione costante nel tempo

4° OKR Company

O: rendere i colleghi felici e motivati

KR1: organizzare almeno una uscita mensile “family Outdoor”

KR2: raggiungere un livello di soddisfazione degli impiegati almeno di 4.5 su 5

KR3: organizzare almeno due workshop di interesse AMA al mese

Esempio OKR Marketing nr. 1

O: mostrare un messaggio chiaro e diretto in linea con i nostri valori

KR1: effettuare almeno 10 sessioni di user research per verificare la creatività

KR2: ottenere almeno 10 feedback positivi dalle infografiche pubblicate

KR3: preparare un piano di lavoro per almeno 5 miglioramenti al mese

Esempio OKR Marketing nr. 2

O: superare tutte le metriche per gli utenti

KR1: superare 50.000 visitatori unici nel blog

KR2: ottenere almeno 500 nuove email al giorno

KR3: avere almeno 5 nuovi lead a settimana

Esempio OKR Marketing nr. 3

O: migliorare il contenuto e la distribuzione

KR1: portare il nostro contenuto su almeno altri due media

KR2: ottenere almeno 100 condivisioni online per i contenuti ad alto valore

KR3: avere almeno un articolo pubblicato sui media

Case study OKR: implementazione in FastEng

L’introduzione degli OKR in FastEng fu sorprendentemente rapida. Nel giro di un mese, ogni membro del team aveva chiaro cosa doveva fare e come misurare i risultati. Nonostante fosse un metodo nuovo, la sua struttura semplice e il coinvolgimento iniziale avevano reso il processo naturale.

Decidemmo di rivedere gli OKR ogni due settimane, un appuntamento fisso per monitorare l’avanzamento e confrontarci sui progressi. Questi incontri regolari permisero di avere una visione costante dello stato del lavoro e di intervenire tempestivamente in caso di scostamenti o ostacoli.

Nel corso del primo trimestre, gli OKR vennero rivisti e modificati almeno tre volte. Questo perché, man mano che il team prendeva confidenza con il metodo e con gli obiettivi, emergevano nuove esigenze, priorità più chiare e una maggiore consapevolezza dei risultati da raggiungere.

In diversi casi, ci siamo trovati anche a rialzare l’asticella, modificando obiettivi che si erano rivelati troppo modesti rispetto alle reali potenzialità del team. Un fenomeno più comune di quanto si possa pensare: spesso, i primi OKR sono troppo prudenti, e solo con l’esperienza si impara a pensare in grande e puntare più in alto.

In breve tempo, gli OKR non erano più solo uno strumento di pianificazione, ma erano diventati una guida per migliorare continuamente, affrontando ogni sfida con maggiore chiarezza e senso di direzione.

Gli OKRs di nuova generazione, quelli che ti ho raccontato in questa guida, si sono evoluti. Da una metodologia di gestione per obiettivi aziendali sono diventati portatori di cultura. Il cambiamento di mentalità è ciò che ha permesso al metodo OKR di diventare oggigiorno un argomento caldo in ambito di management e di strategia aziendale.

Allineamento, trasparenza, miglioramento: ecco gli OKR cosa sono. Queste parole chiave, a mio parere, riassumono alla perfezione l’essenza degli OKRs.

La strada è tracciata e adesso posso lasciarti procedere in autonomia, forte del supporto che il metodo OKR può fornire quando si desidera implementare gli obiettivi dell’azienda attraverso i risultati chiave.

Chi sono e perché ti ho raccontato gli OKR cosa sono?

Sono Luciano Castro, senior manager con più di 15 anni di esperienza come CTO e CEO in aziende multinazionali e startup. La mia passione per gli OKR, come quella per le metodologie Agile e Lean, deriva dall’esperienza nel campo della consulenza. Attualmente collaboro con aziende di varie dimensioni e amo fare crescere il business, investendo e mettendo il mio know-how a disposizione.

Sono membro del Comitato di Valutazione del più importante Network di Business Angels italiano. Per professionalità e competenze tecniche, sono stato nominato dal Ministero della Trasformazione Digitale in Italia a guidare il Programma Cloud del Recovery Fund (1 miliardo euro).

Il team è composto da professionisti di Project Manager e Product Manager, esperti in Scrum, Waterfall, Design Thinking e Lean. Contiamo più di 2000 progetti completati con successo. Possediamo certificazioni in PMP, Agile, Scrum, ITSQB, ITIL e Microsoft.

Ma, per quanto numeri e certificazioni siano importanti, non sono il plus del nostro Team. Luciano Castro & Partners è composto da persone appassionate e dedite. Lavoriamo duramente per cercare la metodologia giusta e l’approccio più adatto a professionisti e ad aziende. Pianifichiamo, organizziamo, monitoriamo ogni fase del processo o del prodotto.

Mentoring e coaching per noi non sono solo parole: supportiamo la tua idea e facciamo crescere la tua azienda dalla strategia all’azione.

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