In un precedente articolo ti ho parlato degli OKR cosa sono e dell’importanza di settare gli obiettivi. Ma è sufficiente darsi degli obiettivi e misurare ciò che conta per diventare un ‘Master OKR’? La risposta è no! Il metodo Objectives and Key Results (acronimo OKR) richiede non soltanto un’applicazione sistematica dei principi di base, ma anche (soprattutto!) un mindset changing.
Vecchie abitudini nelle strategie aziendali e nei processi di lavoro sono il primo ostacolo da rimuovere per approcciarsi con successo agli OKR. Per farlo ci vuole tempo e la volontà di abbracciare il cambiamento nella cultura e nella mentalità aziendale.
“You must unlearned what you have learned” (maestro Yoda)
Se ti riconosci in questa prospettiva, sono pronto a condurti passo dopo passo verso l’apprendimento del metodo e verso la sua applicazione/implementazione nella tua organizzazione. Mi calo subito nella parte e scrivo il mio OKR:
O (obiettivo): formare un ‘Jedi OKR’ con una guida esaustiva, interessante e leggibile in massimo 15 minuti
KR1 (risultato chiave 1): far capire gli OKR cosa sono
KR2 (risultato chiave 2): insegnare a padroneggiare il metodo OKR
KR3 (risultato chiave 3): trasmettere la conoscenza attraverso case study OKR reale
Cosa sono gli OKR?
Gli OKR sono un framework di pensiero, nonché una fattispecie della metodologia MBO (Management By Objectives) della quale rappresentano un’evoluzione. A differenza dei tradizionali sistemi di gestione MBO, il metodo OKR prevede il raggiungimento di obiettivi a lungo termine, attraverso un impianto flessibile di risultati.
La resilienza degli OKR, ovvero la loro capacità di resistere e adattarsi ai cambiamenti veloci imposti dal mercato, è uno dei segreti del successo di tale metodologia.
A cosa servono gli Objectives and Key Results? A settare obiettivi, a misurare i risultati e ad allineare i team in modo collaborativo e focalizzato sugli obiettivi.
Il miglioramento continuo è lo scopo finale. Individui e team sono concentrati sul risultato di valore e trovano in esso la motivazione per avanzare più velocemente dei competitors e per superare ostacoli e imprevisti.
Chi può usare gli OKR? Le dimensioni non contano. Startup e organizzazioni non profit hanno modo di usare in modo efficace il metodo OKR, esattamente come le grandi companies, che hanno reso celebre questo metodo.
Quando conviene usare gli OKR? Il metodo basato sugli Objectives and Key Results è particolarmente utile se l’organizzazione è in crescita e se i vecchi sistemi MBO non risultano più sufficientemente performanti per il raggiungimento degli obiettivi.
Come si implementano gli OKR? Puoi usare dei fogli di calcolo, oppure un software OKR specifico.
Storia degli OKR dalle origini a oggi
OKR è il sistema di gestione per obiettivi teorizzato da Andy Grove, CEO di Intel, nella prima metà degli anni ’70 del secolo scorso.
Ecco il video nel quale il loro inventore spiega gli OKR cosa sono.
Grove sintetizza i principi del management, ponendosi due domande:
- Dove voglio arrivare?
- Quanta strada devo fare per arrivare alla meta?
Nel 1974 quando John Doerr entra in Intel viene iniziato al metodo OKR. Sarà lo stesso Doerr, divenuto investitore di Google (startup nel 1999), a proporlo come modello organizzativo ai fondatori del futuro gigante di Mountain View.
Eè è proprio grazie a Google, che nel 2014 ha svelato come tale metodologia sia alla base della sua strategia di crescita e di innovazione, che gli OKR sono oggi diffusi e usati da grandi aziende.
Google, ma anche LinkedIn, Twitter, Uber, Amazon, Microsoft e molte altre big companies usano gli OKR per:
- Definire e comunicare gli obiettivi strategici
- Indicare quali milestones servono per raggiungerlo.
Come funziona il metodo OKR?
Come ti ho promesso all’inizio di questa guida, vorrei trasferirti gli strumenti pratici e teorici per padroneggiare il metodo OKR.
Ciò non è possibile se non cominciamo insieme ad avventurarci nei dettagli, in modo tale da capire a fondo gli OKR cosa sono e in quale modo è possibile implementarli con successo nella tua azienda o nella tua organizzazione.
Riassumo in pillole i concetti chiave degli OKR:
- Gli OKR definiscono e allineano gli obiettivi dell’organizzazione, del team e individuali.
- Ogni obiettivo è collegato a risultati chiave quantificabili.
- Gli obiettivi sono qualitativamente sfidanti e ambiziosi.
- I KR sono misurati (minimo 3 massimo 5) e misurabili (dal momento che quantificano il progresso).
Quando scrivi un obiettivo OKR, userai un verbo come ad esempio: “Tagliare”, “Aumentare”, “Raggiungere”, “Diventare” e simili.
Quando misuri i KR potrai usare una scala percentuale o qualsiasi unità numerica, in base alla quale verificherai i progressi verso l’obiettivo.
Per mettere in atto le azioni necessarie a raggiungere le milestones (KR), creerai piani settimanali per portare avanti il progresso verso l’objective settato per trimestre (quarterly).
Le due Leggi del metodo OKR
Quando decidi di usare gli OKR decidi di usare un sistema che ha una sostanziale differenza rispetto ai tradizionali metodi di gestione MBO. Le due Leggi del metodo OKR evidenziano tale diversità:
- Sbagliare è contemplato
- Migliorare è imperativo
Gli obiettivi indicano la direzione, comunicano la strategia e motivano le persone. Le valutazioni dei team e degli individui sono separate da quelle relative alle performance aziendali, guidate dagli OKR. Tale assunto dà modo di settare i cosiddetti ‘stretch objectives’: obiettivi che contemplano la possibilità di cadere, ovvero di sbagliare, nel tentativo di allungarsi il più in alto possibile.
Gli obiettivi sono molto ambiziosi, per evitare il rischio di appagamento. Progredire verso l’obiettivo è esso stesso un obiettivo.
OKR cosa sono e quali vantaggi danno?
Allineamento organizzato e comunicazione trasparente sono due caratteristiche fondamentali degli OKR, dai quali derivano i vantaggi che i fautori del metodo gli riconoscono e che trovi qui elencati:
- Accountability: è il senso di responsabilità di ciascun membro dell’organizzazione rispetto agli obiettivi della medesima, derivante da priorità delineate e condivise.
- Decision making: gli OKR migliorano il processo decisionale, basato su dati analitici. L’analisi derivante dal monitoraggio di ciò che accade a livello di team e di organizzazione, traccia le attività e i processi e consente di prendere decisioni informate.
- Self motivation: le priorità e i focus coinvolgono le persone rendendole partecipi di contribuire ai risultati misurabili e di progredire così verso l’obiettivo. A trarre beneficio sarà non soltanto la produttività, ma anche la motivazione, kick essenziale per lo spirito di iniziativa e quindi per l’innovazione.
L’estrema sintesi dei vantaggi degli OKR è rappresentata dalla possibilità di creare un’organizzazione intesa come un corpo unico, nella quale tutti hanno contezza di quale è la direzione unitaria, di cosa stanno facendo e perché il contributo del singolo è importante.
Come iniziare a usare gli OKR?
L’introduzione filosofica al metodo OKR finisce qui. Adesso, è arrivato il momento di imparare a definire OKR specifici e funzionali per te e per la tua organizzazione.
Ancora una volta esaminiamo insieme il processo per capire come funzionano gli OKR e come applicarli nella pratica.
1. Imposta gli obiettivi
Per usare correttamente gli OKR inizia definendo gli obiettivi strategici, che devono essere:
- Ambiziosi: gli OKR cambiano la prospettiva e mettono l’impegno sfidante verso il miglioramento al centro del focus.
- Pochi: 1 va benissimo per iniziare, 3 cominciano a essere onerosi anche per gli esperti in OKR.
- Rilevanti: l’obiettivo è significativo nell’apporto di valore.
- Trasparenti: comunica ai manager di funzione l’obiettivo finale, in modo tale che anche gli obiettivi dei team e delle persone siano allineati verso la meta condivisa.
2. Imposta i risultati chiave
Ogni obiettivo ha collegati 3-5 KRs (Key Results) che servono per calcolare in quale misura stai progredendo. I risultati chiave possono misurare i ricavi, il coinvolgimento, le performance relative o la crescita assoluta. Potrai scrivere i KR in vario modo, ad esempio:
- Aumentare ? dal valore X al valore Y
- Diminuire ? del X%
- Raggiungere Y quantità di ?
3. Pianifica i check-in settimanali
La pianificazione settimanale degli OKRs serve per valutare le iniziative funzionali ai risultati e per rimuovere eventuali ostacoli lungo il percorso di avanzamento.
4. Aggiorna periodicamente gli OKR
L’allineamento settimanale del piano organizzativo rispetto all’obiettivo e dei team rispetto ai risultati, consente di arrivare al “Quarter”. Alla fine di ogni trimestre ogni team di lavoro procede con la valutazione dei risultati monitorati: imparando in ugual misura da progressi e da fallimenti.
Come ho avuto modo di approfondire nell’articolo sui Case Study OKR di Microsoft, Google e LinkedIn, l’errore è propedeutico all’apprendimento nel metodo OKR.
Lo spiega così il Principal Lead Program Manager di Microsoft, Sandeep Chadda: “At Microsoft mistakes are expected, inspected, respected and corrected”.
OKR cosa sono gli obiettivi?
L’obiettivo è l’alfa e l’omega del metodo OKR, il punto di partenza e insieme il punto di arrivo.
La formula OKR del resto è molto semplice e si compone di due elementi:
- (Objective) = Obiettivo
- KR (Key Results) = Risultati Chiave
O è un concetto espresso a parole: una frase a effetto che funge da mantra motivazionale e da fonte di ispirazione. L’obiettivo deve puntare in alto e stimolare così il massimo miglioramento (anche oltre il pensabile), nel minor tempo possibile. L’Objective di un OKR è visibile e chiaro: un faro che illumina la rotta di tutta l’organizzazione.
I KR sono la parte numerica e quantitativa che misura i risultati ottenuti e i progressi fatti, attraverso il raggiungimento di milestones.
Per settare un obiettivo potenzialmente strategico, ti invito a porti le seguenti domande e a rispondere con la massima sincerità:
- L’obiettivo è sufficientemente sfidante?
- L’obiettivo può considerarsi un traguardo aspirazionale?
- Questo obiettivo è collegato ad altri obiettivi aziendali strategici?
- Quanti trimestri sono necessari per raggiungere l’obiettivo?
- Se raggiungo l’obiettivo prefissato, quali problemi risolvo?
Per chi inizia adesso con gli OKR il consiglio è quello di trovare un equilibrio nell’obiettivo: abbastanza sfidante da essere coinvolgente, ma non troppo oneroso da diventare impossibile.
Raggiungere il 100% dell’obiettivo in un Quarter contribuisce a dare morale ai team di lavoro e invoglia le persone a spostare sempre più in alto l’asticella, trimestre dopo trimestre.
Quando il metodo OKR sarà entrato nel DNA aziendale, gli obiettivi diventeranno così ambiziosi che il 65%-70% sarà considerato il nuovo 100%.
In ogni caso, lo sforzo di tutti deve essere quello di provare a raggiungere il 100% per contribuire a produrre risultati sempre migliori e processi innovativi.
OKR cosa NON sono gli obiettivi?
L’obiettivo negli OKR non è un task pratico, né tantomeno un’attività singola nel processo. Perché l’obiettivo è qualitativo e descrive un risultato sotto forma di desiderio e/o di ambizione.
Facciamo un esempio pratico. Voglio incrementare le revenue e cerco di collegare un obiettivo OKR. Fisso come Goal: “Aumentare le entrate di vendita del prodotto in Italia”. Si tratta di un buon obiettivo che rappresenta un’aspirazione ed è di supporto alla crescita aziendale.
Viceversa se scrivo un OKR nel quale O è uguale a: “Scrivere un piano di marketing del prodotto per il mercato italiano”, l’obiettivo non è né stimolante, né strategico. Insomma, non è un buon obiettivo.
E adesso ti metto alla prova. Se scrivo come obiettivo di OKR: “Capire cosa vuole il cliente: esigenze e bisogni”, sto settando un buon Goal o un cattivo Goal? Per quanto non sia misurabile (l’obiettivo non deve esserlo a differenza dei risultati chiave), quello appena descritto è un buon Objective, perché aspirazionale e chiaro. Per renderlo ancora più funzionale potrò limitarlo nel tempo, oppure anche no.
Provvederò comunque a fissare dei piani trimestrali di revisione e di allineamento per analizzare se e in quale misura mi sto avvicinando alla meta.
OKR cosa sono i risultati chiave?
I KR (Key Results) misurano le tappe di avvicinamento (milestones) verso l’obiettivo. Esattamente come quest’ultimo, anche i risultati chiave devono essere stabiliti in anticipo. Dal momento che i KR ti servono per misurare O, del quale rappresentano la componente analitica, ne consegue che i Key Results devono essere misurabili, ovvero specifici e quantificabili.
Essendo risultati quantificabili, i KR possono essere classificati oggettivamente e sono realizzabili per quanto impegnativi.
“Yes. No. Simple”, così Johnr Doerr, primo profeta degli OKR, sottolinea che l’efficacia di un sistema per obiettivi è strettamente legato alla sua semplicità. Motivo per cui ogni KR impostato non deve lasciare margini interpretativi.
Nel metodo OKR ogni obiettivo è definito da un minimo di 3 a un massimo 5 KRs che rendono oggettivo e tangibile il progresso verso l’obiettivo e definiscono le modalità di avanzamento. Ogni singolo KR ha al suo interno 3 elementi:
- Un indicatore: un numero, oppure una percentuale
- Un valore: che equivale al target
- Un arco temporale: che rappresenta la deadline.
Per esempio: “1000 utenti unici al giorno entro il 30/6” è un KR, nel quale gli utenti unici sono l’indicatore, 1000 è il valore target e 30 giugno è la deadline.
OKR cosa NON sono i risultati chiave?
I KR non sono codici binari, ma valori univoci numerici.
I KR non sono mansioni assegnate ai membri del team.
I risultati chiave non sono strumenti di valutazione del team o dell’individuo. Sarebbe in contraddizione con quanto espresso finora.
Il risultato raggiunto, così come quello da raggiungere, non è il focus. Il focus è il miglioramento continuo durante il processo.
Come avrai notato non ho mai menzionato i Key Performance Indicators (KPI) per non confonderti le idee. In ogni caso è opportuno, anzi fortemente consigliato, integrare OKR e KPI (come ti ho spiegato in questo articolo), quando avrai familiarizzato con il metodo in oggetto.
Metodo OKR: Output vs Outcome
In questo capitolo richiamo la tua attenzione su questa immagine
Quale fra i due arcieri è stato più efficace? Il primo arciere che con una sola freccia ha centrato l’obiettivo settato dalla propria squadra? Oppure il secondo arciere che ha raggiunto con successo un risultato personale?
La risposta è: dipende dalla gara che vogliono disputare. Se ragioni come un’azienda che applica la metodologia OKR, allora il primo arciere è il tuo campione. La tua organizzazione infatti è focalizzata sul definire risultati chiave misurabili, piuttosto che sul fare un elenco di risultati basati sulla To-Do List.
A questo punto, voglio parlarti della differenza fra Outcome e Output: un punto sostanziale per capire gli OKR cosa sono e per interiorizzare il metodo ad essi collegato.
Gli Outcome sono risultati misurabili finalizzati ad aggiungere valore all’organizzazione.
Gli Output sono le attività da fare e le azioni da compiere per muovere verso l’obiettivo.
Facciamo un esempio pratico di differenza fra Outcome e Output.
Voglio scrivere il piano marketing per un nuovo prodotto: tale attività non è qualitativa, né quantitativa. Si tratta di un Outcome iniziale, dal quale posso sviluppare il seguente Outcome: scrivere il piano marketing per un nuovo prodotto tale da raggiungere 4500 lead nel prossimo trimestre.
Outcome e New Mindset
Ti ho detto all’inizio di questa guida che per un’implementazione efficace del metodo OKR è necessario innanzitutto un cambio di mentalità aziendale e organizzativa.
La differenza fra Output e Outcome conferma la mia ipotesi iniziale.
Da una parte abbiamo il risultato di un’azione, per esempio un documento completato o un progetto consegnato. Ottimo! Quel compito assegnato è stato svolto. E questo è un Output.
Dall’altra parte, invece, abbiamo un risultato che ti aiuta a misurare se ciò è stato fatto ha portato valore all’organizzazione. E questo è un Outcome.
Per quale motivo l’Outcome diventa il paradigma del new mindset promosso dal metodo OKR? Perché ti insegna a fare focus su ciò che guida in avanti il business, motivando le persone. Gli Outcome consentono di definire i progetti prioritari e importanti, evitando lo spreco della risorsa tempo in qualcosa di non rilevante e di non significativo.
In particolare, gli Output, altrimenti definibili anche come mansioni, progetti, tattiche, sono sì importanti per gli obiettivi, ma non sono ciò che misura il successo. Fare focus sugli Output invece che sugli Outcome è un errore nell’applicazione del metodo OKR.
Viceversa, se ti concentri sui risultati misurabili, che apportano un valore significativo all’organizzazione, potrai sfruttare tutti i vantaggi del metodo OKR.
Cosa è l’allineamento nel metodo OKR?
Per applicare correttamente il metodo OKR è necessario familiarizzare con il concetto di allineamento. Tutto il sistema infatti è fondato su un’architettura di Team, collegati in network e allineati sulla base di indicatori numerici. Ecco come ti consiglio di approcciarti a questo cruciale passaggio:
- Suddividi l’organizzazione in Team (nelle strutture più piccole possono corrispondere anche alle funzioni aziendali).
- Nomina, possibilmente con decisione condivisa, il Team leader di ciascun gruppo.
- Assegna da minimo 1 a massimo 3 OKR per ogni Team: limitare il numero di Obiettivi Chiave mantiene l’organizzazione focalizzata sulle priorità strategiche. Per lo stesso motivo il numero di Risultati Chiave dovrebbe essere compreso fra 3 e 5.
Perché è così importante l’allineamento OKR? Perché serve a far sì che l’organizzazione, o l’azienda, agisca davvero come un corpo unico e si muova compattamente nella stessa direzione. Nel sistema di Team allineati, ciascun gruppo fa la sua parte e ogni membro sa esattamente in quale modo il suo obiettivo è collegato a quello più grande.
I livelli di allineamento OKR
Per procedere secondo i passaggi che ti ho appena illustrato è importante conoscere a fondo la struttura aziendale e/o organizzativa. Non soltanto come funziona il meccanismo generale, ma anche i ruoli e gli impegni delle persone. In caso contrario sarà impossibile attuare i passaggi numero 1 e numero 2 dell’allineamento OKR (suddivisione in Team e nomina Team leader).
Dopodiché, immagina due elementi perfettamente sovrapponibili, ma non identici, che rappresentano Team e Organizzazione. Sono i due livelli di allineamento.
Ai Team sono in capo gli obiettivi realizzabili e i relativi risultati chiave. All’azienda/organizzazione sono in capo gli obiettivi sfidanti e strategici.
Gli individui avranno obiettivi allineati all’interno dei Team, che a loro volta avranno obiettivi in linea con quelli aziendali. Viceversa, senza allineamento, divisioni, Team e dipendenti restano separati e possono disperdere risorse su azioni non impattanti, muovendosi in varie direzioni diverse.
Allineamento e Cascading: not the same!
Ecco un altro termine con il quale conviene familiarizzare per entrare a fondo nel metodo OKR: cascading. Spesso confuso erroneamente con l’allineamento, cascading si riferisce a una tecnica di distribuzione degli obiettivi più che all’allineamento dei medesimi.
Faccio riferimento a ciò che scrive, nel suo libro “Measure What Matters”, il più volte citato John Doerr: “Cascading makes an operation more coherent”.
In sostanza la distribuzione a cascata, significa ‘versare’ dall’alto verso il basso gli OKR strategici a medio e lungo termine. Cosicché ogni team e ogni dipendente siano raggiunti dall’informazione a cascata.
Errori OKR: sbagliare l’allineamento
Sbagliare l’allineamento OKR può significare fallire nell’applicazione del metodo. Motivo per il quale è essenziale impegnarsi per evitare alcuni errori. Te ne svelo 3, a mio avviso molto insidiosi:
- Obiettivi strategici indefiniti
La prima regola per applicare correttamente il metodo OKR è che siano definiti gli obiettivi strategici. I quali ti ricordo devono essere aspirazionali e chiari. Se si salta questo passaggio per i Team è impossibile allinearsi, dal momento che non esiste alcuna coordinata di riferimento. Il che potrebbe avere conseguenze nefaste: ogni Team potrebbe impostare OKRs separati, potenzialmente in contrasto con quelli degli altri Team.
- Confondere Alignment con Cascading
Su questo errore OKR non mi soffermo troppo, perché te ne ho già parlato. Semplicemente sintetizzo un concetto: trasferire a cascata gli obiettivi dai livelli più alti a quelli più bassi (board→management→divisioni→Team→collaboratori) non vuol dire allineare gli OKR. Se fatto bene il cascading ha importanza informativa. Nella parte decisionale, i Team, formati da esperti, dovrebbero avere libertà di azione nel definire le aree di miglioramento sulle quali agire per contribuire all’obiettivo aziendale. In questo modo, si stabiliscono con maggiore chiarezza anche le responsabilità. Il che ci porta al punto successivo.
- Mancata assunzione di responsabilità
Dal momento che i Team hanno maggiore contezza del proprio perimetro di azione, sta a loro stabilire cosa si può fare per migliorare i processi ad esso interni. Per tale motivo, a loro fa capo una doppia responsabilità: da un lato impostare l’obiettivo della squadra e dall’altro misurarne i risultati chiave. Il ruolo della direzione sarà quello di verificare che tutti i Team abbiano settato i propri OKR. E spetta alla direzione anche la responsabilità di supportare i Team con feedback puntali e tempestivi.
Esempio di allineamento OKR
Non c’è strada migliore dell’esempio per rendere chiaro un concetto. Se nei prossimi capitoli avremo modo di approfondire ulteriormente cosa sono gli OKR (anche attraverso la presentazione di un case study che ho gestito personalmente), qui chiudo il discorso sull’allineamento con un caso pratico.
- Contesto: l’azienda Metasoft produce software in abbonamento
- Obiettivo strategico: fatturato X raggiunto su base trimestrale
- Ostacolo per la crescita: customer churn rate elevata
- Problema da risolvere: customer satisfaction inadeguata
Come si procede?
1. Impostare obiettivo strategico
Per prima cosa il management imposta un obiettivo strategico per la crescita. Se il numero di clienti su base trimestrale è sufficiente per il raggiungimento del budget di fatturato nel medisimo arco temporale, il tasso di abbandono dei clienti è un limite alla crescita. L’obiettivo sarà quindi quello di alzare il livello di soddisfazione della clientela per far sì che i clienti rinnovino la sottoscrizione e continuino a usare il prodotto.
2. Comunicare obiettivo strategico ai Team
Dopo che l’obiettivo aziendale è stato fissato, arriva il momento di condividerlo e di metterlo in discussione. L’opinione dei Team leader ha infatti un peso e il loro punto di vista deve essere attentamente valutato. Anche i feedback che arrivano dai membri del team possono essere presi in considerazione per ricalibrare l’obiettivo. La fase di condivisione, infatti, coincide con quella di coinvolgimento. Il manager non si limita a comunicare ai Team cosa è stato deciso, ma spiega in quale modo il raggiungimento di quell’obiettivo contribuirà a migliorare l’azienda. Se l’accordo è unanime a livello di management e di Team leaders, il processo di allineamento procede al livello successivo (Team).
3. Impostare gli OKR dei Team
È giunto il momento nel quali i vari Team stabiliscano obiettivi e risultati chiave per contribuire all’obiettivo strategico aziendale. Il messaggio che arriva ai Team leaders è: implementare la customer retention, agendo sulla customer satisfaction.
Ogni Team si prende del tempo per il brainstorming. Le idee sono messe sul tavolo e quelle migliori, ovvero sensate, pertinenti e potenzialmente impattanti, vengono selezionate dal gruppo di lavoro.
Entriamo nel Team prodotto dell’azienda Metasoft. L’obiettivo macro è la crescita ulteriore delle entrare, migliorando la fidelizzazione dei clienti. Il Team Leader e gli altri membri della squadra si chiedono:
- “Come procedono le cose?”
- “Cosa sta andando bene?”
- “Cosa stiamo sbagliando?”
- “Come possiamo migliorare?”
L’area di miglioramento è il primo focus.
Il Team esamina i report e realizza che il processo con il quale i clienti si avvicinano al prodotto è problematico. L’analisi dei dati dimostra che appena il 18% degli utenti completa la fase iniziale. Fra coloro che lo acquistano, inoltre, ben il 65% chiede maggiori informazioni sulle features, il che significa che l’utilizzo non è sufficientemente intuitivo.
Dall’analisi dei dati deriva l’individuazione dell’obiettivo e dei relativi risultati chiave.
O = migliorare la fase di avvicinamento al prodotto e l’onboarding process
KR1 = Implementare dal 18% al 29% il tasso dell’onboarding process
KR2 = Aumentare la percentuale della media di utilizzo del software dal 44% al 69% nel primo mese
KR3 = Diminuire la percentuale di ticket di supporto clienti dal 65% al 35%
Mentre il Team prodotto lavora sul proprio OKR, parallelamente, in modo sinergico e unidirezionale, anche il Team marketing studia il modo e i mezzi per dare un contributo all’obiettivo strategico. In questo caso, il gruppo di lavoro si concentra sulla relazione long-time based con i clienti e sui numeri relativi ai Marketing Qualified Lead.
Infine, dopo che gli OKR di Team sono approvati e concordati, vengono aggiunti al software OKR in modo tale che siano automaticamente collegati all’obiettivo aziendale.
Quando tutti i Team raggiungono gli obiettivi, l’azienda riceve la spinta attesa verso il progresso continuo e il miglioramento massimo.
4. Revisionare OKR
Se ogni passaggio fila liscio, non resta che completare l’allineamento OKR con la fase di condivisione generale e di revisione.
Il metodo OKR è estremamente radicale nell’attuazione del principio della trasparenza. I feedback sono necessari a tutti i livelli del processo di allineamento: dal management fino al singolo membro della squadra.
Ogni trimestre, almeno, il Team grazie alle informazioni multi-level ha modo di fare una ‘retrospettiva’ sull’andamento degli OKR.
OKR cosa sono: esempi pratici
Imparare a scrivere correttamente gli OKR è il primo passo per farli funzionare. Altrettanto importante è individuare obiettivi chiari e impegnativi che ogni divisione/reparto possa ‘sposare’ in ottica di miglioramento aziendale.
Ancora una volta mi avvalgo di esempi pratici non soltanto per definire gli OKR cosa sono, ma anche per offrirti la possibilità di trovare la formula per applicarli nella tua organizzazione.
Esempi di OKR Marketing
Objective: accrescere l’iscrizione tramite e-mail alla piattaforma aziendale del 40% entro la fine del secondo trimestre (Q2)
Key Result 1: aumentare il tasso di aperture dell’e-mail del 40%
Key Result 2: diminuire il tasso di rimbalzo dell’e-mail del 15%
Key Result 3: accrescere la percentuale di clic su e-mail del 20%
Esempi di OKR vendite
Objective: colpire l’obiettivo di vendita mensile e-commerce entro la fine del mese di febbraio
Key Result 1: implementare la SEO per attrarre al sito 100.000 visitatori in più al mese
Key Result 2: usare una campagna Ads online per portare almeno 25.000 click
Key Result 3: migliorare il traffico dai social media del 50%
Esempi di OKR sviluppo prodotto
Objective: creare il prototipo di un nuovo prodotto entro la fine del quarto trimestre (Q4)
Key Result 1: comporre una squadra di esperti entro 30 giorni
Key Result 2: acquistare le materie prime e le attrezzature necessarie entro la fine del Q1
Key Result 3: mettere in sicurezza i lavoratori e l’area di lavoro entro la fine del Q1
Esempi OKR produzione
Objective: aumentare il numero di pezzi prodotti al mese del 50% entro la fine del mese di maggio
Key Result 1: realizzare una mappatura dei processi e analizzarla per fotografare l’attuale processo di produzione
Key Result 2: rilevare ogni possibile inefficienza nella linea di produzione
Key Result 3: acquistare nuove attrezzature per velocizzare il processo
Key Results 4: formare i dipendenti all’utilizzo efficiente della nuova strumentazione
OKR case study: la storia di FastEng
Siamo quasi arrivati alla fine del tempo che ti ho chiesto di concedermi. E a questo punto sei padrone del metodo OKR. La mia missione è completata. Prima di chiudere però vorrei mostrarti la strada, attraverso un case study che ho seguito personalmente e che può illustrare in modo definitivo il topic. Per tutelare la privacy del mio cliente ho cambiato i nomi, ma la loro storia è assolutamente vera.
- “L’eroe”
Il protagonista di questa storia si chiama Rash Rajendra, un imprenditore indo-americano. Rash è nato a Mumbai e a 10 anni si è trasferito con la famiglia negli Stati Uniti, laddove ha avuto l’occasione di incarnare l’American Dream grazie alla sua forza di volontà e alle sue indubbie capacità. E così quando ha ottenuto la borsa di studio per Standford, a tutti è stato chiaro che avrebbe avuto successo.
Terminata l’università con il massimo dei voti, Rash ha ricevuto proposte da prestigiose companies, desiderose di accaparrarsi quel talento. La sua vocazione però era sempre stata un’altra. Voleva costruire un’azienda tutta sua e creare prodotti che le persone avrebbero amato.
La lampadina si è accesa quando ha cominciato a sperimentare, per gioco, la realtà aumentata (AR) e la realtà virtuale (VR). Rash ha capito che tali tecnologie potevano essere applicate in molti altri campi: dall’e-learning, alla video assistenza, fino alla telemedicina.
- “La gioia”
Rajendra dà vita a FastEng con un po’ di capitali iniziali di investitori e con un piccolo prestito in banca. La prima sede dell’attività è uno spazio di dimensioni ridotte (adeguate a una startup) in un coworking di Washington.
Il network professionale costruito all’università e un pizzico di fortuna (che non guasta mai!) permettono a Rash di creare software per i primi clienti già dopo un solo mese di attività.
Un’app per ‘misurare’ la luce del sole e capire quale tipo di pianta da appartamento sia più adatta. Un’altra applicazione per realizzare modelli 3D di prodotti da vendere in un marketplace.
E così, dopo poco più di un anno, FastEng contava già 40 dipendenti sparsi in 5 Paesi differenti. Per quanto non fossero numeri da Corporation, si trattava di dimensioni di tutto rispetto per una realtà di nicchia.
La crescita portava gioia e ripagava delle tante ore passate nel coworking. Ma mentre cresceva, FastEng rallentava. Dopo 13 mesi il primo cliente aveva rescisso un contratto, perché il prodotto non era stato consegnato entro i tempi stabiliti.
Rash cominciava a sentire che le cose non stavano andando nella direzione che lui avrebbe voluto.
- “Il caos”
Un cliente si lamenta dell’assenza di supporto. Dopo avere acquistato un video corso di Rash sulla realtà virtuale, non ha avuto accesso all’area privata. A Erika, la Customer Rappresentative, è sfuggita l’email e nessuno ha risposto al cliente. Per settimane.
Mark, lo sviluppatore, sta rifacendo lo stesso modulo per un nuovo cliente. Per la trentesima volta.
Filip, il Sales Manager, è infuriato perché gli è stato promesso (a suo dire) un nuovo prodotto da presentare come demo. E lo sta ancora aspettando.
Josh, un designer e Ryan, un altro sviluppatore, discutono perché la struttura dell’applicazione che devono preparare per un cliente non è ancora definitiva e non sono d’accordo su quali dovrebbero essere le funzionalità.
I clienti arrivano a ritmo sempre più lento. Mentre i processi diventano più complessi. Rash è costretto a gestire l’attività quotidiana di problem solving e non ha tempo per la strategia di crescita.
- “La soluzione”
Ho conosciuto Rash attraverso un amico comune. Mi ha spiegato che l’idea di business aveva molte potenzialità, ma al momento non tutti remavano nella stessa direzione. Mi ha detto di aver provato di tutto: delega, accentramento, meeting, incentivi, paura e laissez-faire. Nessun risultato, se non quello di rendere insicuri i collaboratori che faticavano a seguire un capo schifozefrenico.
Abbiamo dedicato qualche giorno all’assessment e la scoperta è stata illuminante: il problema di FastEng non era né la leadership, né il gruppo di lavoro. Rash è un leader carismatico e generoso, anche se a volte un po’ lunatico. L’equipaggio imbarcato ha le caratteristiche giuste, in termini di talento, dedizione e motivazione.
E allora, cosa c’è che non va? Perché FastEng fatica a realizzare quello per cui è nata, che sa fare e che è richiesto dal mercato?
La risposta è semplice: serve la direzione utile per mettere in pratica una delega tattica e strategica.
Case Study OKR: guidare per obiettivi
FastEng non è una società grande, tutt’altro. Eppure le sue dimensioni richiedono un’organizzazione.
Quando erano 5 persone, Rash riusciva a gestire tutto quanto a mente. Sapeva che il cliente X aveva bisogno di Y. La roadmap del processo per quel cliente era tutta nella sua testa. Così come la roadmap aziendale.
La situazione era diventata più complessa quando il gruppo di lavoro aveva cominciato ad allargarsi. E ancora più complessa da quando parte dello staff non era più fisicamente nell’ufficio con Rash.
Allo stato attuale in FastEng nessuno aveva idea della direzione. Per quanto fossero tutti professionisti che non avevano bisogno di essere guidati nei task quotidiani, necessitavano di essere allineati sugli obiettivi aziendali. Insomma era giunto il momento di spiegare dove stava andando la nave.
L’intero team fu coinvolto fin dall’inizio per introdure il cambio di metodologia di management necessario a impostare la rotta. Per tre settimane il gruppo di lavoro fu formato con workshop mirati che spiegavano gli OKR cosa sono e perché potevano essere utili.
E fu così che il metodo OKR entrò in FastEng.
OKR case study: la definizione degli OKR
Per prima cosa insieme a Rash abbiamo definito gli obiettivi aziendali, condivisi dai vari dipartimenti. Ci sono volute più di 2 settimane e il processo è stato faticoso: tutti hanno contribuito, avendo compreso come la direzione fosse la chiave per far decollare FastEng.
Qui riassumo alcuni OKR aziendali e OKR per il Marketing.
1° OKR Company
O: rendere i clienti così felici da parlare bene di noi a cena con gli amici
KR1: superare Net Promoter Score 8.0
KR2: fare almeno 10 interviste telefoniche ai clienti (o dipendenti dei clienti) al mese per qualificare il livello di soddisfazione
KR3: preparare un piano con 10 miglioramenti ogni tre mesi
2° OKR Company
O: ottenere risultati di revenue stellari
KR1: raggiungere 1.000.000 $ alla fine del Q1
KR2: aumentare il profitto del 6% nel prossimo quarter
KR3: ridurre il costo delle operazioni manuali del 10%
3° OKR Company
O: automatizzare tutto ciò che è possibile
KR1: preparare un piano per almeno 10 oggetti da automatizzare
KR1: risparmiare almeno 20 ore al mese di una persona con un processo automatizzato
KR3: mantenere il costo di automatizzazione costante nel tempo
4° OKR Company
O: rendere i colleghi felici e motivati
KR1: organizzare almeno una uscita mensile “family Outdoor”
KR2: raggiungere un livello di soddisfazione degli impiegati almeno di 4.5 su 5
KR3: organizzare almeno due workshop di interesse AMA al mese
Esempio OKR Marketing nr. 1
O: mostrare un messaggio chiaro e diretto in linea con i nostri valori
KR1: effettuare almeno 10 sessioni di user research per verificare la creatività
KR2: ottenere almeno 10 feedback positivi dalle infografiche pubblicate
KR3: preparare un piano di lavoro per almeno 5 miglioramenti al mese
Esempio OKR Marketing nr. 2
O: superare tutte le metriche per gli utenti
KR1: superare 50.000 visitatori unici nel blog
KR2: ottenere almeno 500 nuove email al giorno
KR3: avere almeno 5 nuovi lead a settimana
Esempio OKR Marketing nr. 3
O: migliorare il contenuto e la distribuzione
KR1: portare il nostro contenuto su almeno altri due media
KR2: ottenere almeno 100 condivisioni online per i contenuti ad alto valore
KR3: avere almeno un articolo pubblicato sui media
Case study OKR: implementazione in FastEng
L’implementazione degli OKR fu veloce. In un mese avevano tutti compreso cosa dovessero fare e come misurarlo.
Avevamo stabilito di rivedere gli OKR una volta ogni due settimane, per segnare lo stato di avanzamento e di progressione degli OKR.
Gli OKR vennero modificati almeno tre volte e riaddattati man mano che il team prendeva confidenza con quello che doveva realizzare.
Ugualmente abbiamo provveduto a modulare gli OKR ogni volta che un team capiva che gli obiettivi prefissati non erano abbastanza ambiziosi. Un evento che mi è capitato di osservare più spesso di quanto si pensi.
Conclusioni
Gli OKRs di nuova generazione, quelli che ti ho raccontato in questa guida, si sono evoluti. Da una metodologia di gestione per obiettivi aziendali sono diventati portatori di cultura. Il cambiamento di mentalità è ciò che ha permesso al metodo OKR di diventare oggigiorno un argomento caldo in ambito di management e di strategia aziendale.
Allineamento, trasparenza, miglioramento: ecco gli OKR cosa sono. Queste parole chiave, a mio parere, riassumono alla perfezione l’essenza degli OKRs.
La strada è tracciata e adesso posso lasciarti procedere in autonomia, forte del supporto che il metodo OKR può fornire quando si desidera implementare gli obiettivi dell’azienda attraverso i risultati chiave.
Chi sono e perché ti ho raccontato gli OKR cosa sono?
Sono Luciano Castro, senior manager con più di 15 anni di esperienza come CTO e CEO in aziende multinazionali e startup. La mia passione per gli OKR, come quella per le metodologie Agile e Lean, deriva dall’esperienza nel campo della consulenza. Attualmente collaboro con aziende di varie dimensioni e amo fare crescere il business, investendo e mettendo il mio know-how a disposizione.
Sono membro del Comitato di Valutazione del più importante Network di Business Angels italiano. Per professionalità e competenze tecniche, sono stato nominato dal Ministero della Trasformazione Digitale in Italia a guidare il Programma Cloud del Recovery Fund (1 miliardo euro).
Il team è composto da professionisti di Project Manager e Product Manager, esperti in Scrum, Waterfall, Design Thinking e Lean. Contiamo più di 2000 progetti completati con successo. Possediamo certificazioni in PMP, Agile, Scrum, ITSQB, ITIL e Microsoft.
Ma, per quanto numeri e certificazioni siano importanti, non sono il plus del nostro Team. Luciano Castro & Partners è composto da persone appassionate e dedite. Lavoriamo duramente per cercare la metodologia giusta e l’approccio più adatto a professionisti e ad aziende. Pianifichiamo, organizziamo, monitoriamo ogni fase del processo o del prodotto.
Mentoring e coaching per noi non sono solo parole: supportiamo la tua idea e facciamo crescere la tua azienda dalla strategia all’azione.
Sitografia di approfondimento
https://www.whatmatters.com/faqs/okr-meaning-definition-example
