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OKR and Agile: together for change<\/h2>\n
<\/p>\n
Ameliorative change (i.e. innovation), OKR side and ‘economic change’ Agile side. The first link I want to start from is this.<\/p>\n
As you know, agile methodologies offer the advantage of reducing costs<\/strong> in the event of a program change. This is possible because Agile planning is timed based on regular reviews, such as Scrum Sprints<\/a>, which allow you to:<\/p>\n Any timely modification allows the organization to adjust the process frames with a view to saving resources<\/strong> before the costs of the changes become too onerous.<\/p>\n The OKRs are able to give another kick. The weekly check-in and the division into Quarter<\/em> for the implementation of key results, linked to the objectives, allows you to understand what needs to be adjusted with a view to improving change<\/strong>. The OKRs, in fact, aim to add value to the process.<\/p>\n Check out these examples and case studies of implementing OKRs<\/a> for business growth.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n If you use agile development in your organization, OKRs can come in handy as a tool for aligning goals with business strategy<\/strong>.<\/p>\n Each objective should support the corporate mission and be multiplied in an aligned manner on short, medium, and long-term objectives. It is at this point in the development of the business management methodology that you can try to start with OKRs: to link the business vision to quarterly or annual OKRs<\/strong>.<\/p>\n The approach based on objectives and key results allows you to indicate an important and ambitious direction<\/strong> and, at the same time, to find the measures to ‘count what matters’. This is how OKRs were theorized by their father, Andy Grove at Intel<\/a> way back in 1975:<\/p>\n They do so by detaching themselves from other MBO (Management By Objective<\/em>) methodologies because we are in the presence of a growth framework, not an evaluation tool with a view to rewards or punishments. The ultimate goal for corporate OKRs and OKR teams is to achieve an improvement<\/strong>, which is strategic for the purposes of innovation and business development.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Within an agile organization, OKRs are used to create a common mindset<\/strong>. Every modification and every course adjustment always has a clear and communicated direction as a reference. Each important milestone reached has as its purpose to progress towards the goal and, consequently, improvement.<\/p>\n Progressive alignment towards the greater goal is the secret to successfully using OKRs: they are the compass that guides you towards significant results and not towards the definition of performance bonuses.<\/p>\n It is in this way that the OKR culture creates an environment prepared for collaboration and innovation<\/strong>: individuals empowered by commitment (the commitment made to the organization) are motivated and prepared to raise the bar for increasingly challenging goals.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n I will not dwell on what the Objectives and Key Results<\/em> method is in detail (I have talked about it extensively here<\/a>). I will only make a few points because this will make it easier for you to use OKR and Agile together in your organization.<\/p>\n O (Objective) indicates what you want to achieve at the end of the path. For this reason, you will have to think backward<\/strong>: start by thinking about arrival, not how you get there. That will come later.<\/p>\n Finding a strategic and impacting goal is one of the most difficult steps of the OKR methodology. Without a thorough knowledge of the reference context, there is a risk of setting objectives that are not specific enough<\/strong>. To begin, data and information on the type of users, competitors, the regulatory landscape, and market trends are essential.<\/p>\n Clear communication of objectives ensures transparency<\/strong> and promotes alignment. If everyone knows where they are going and why they will also know what to do to make their contribution.<\/p>\n My advice<\/p>\n Remember to profile objectives in realistic terms over the reference period (Quarter). This will allow you to progressively raise the difficulty level<\/strong>. If teams have realistic OKRs in the quarter, they will focus on that portion of progress. And that will be helpful in achieving the challenging long-term goals.<\/p>\n Short-term goals provide a way to schedule revisions that are useful for realignment.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n The key results measure the improvement towards the goal. They are not actions to do, they are not tasks or to-do lists. They are what you decide to measure as important<\/strong>. I want to give you an example.<\/p>\n A software company runs a job search platform. Many errors have been detected in the functioning of the system which is an obstacle to growth. The goal is therefore clear and shared:<\/p>\n O = Reduce the number of errors in the system<\/p>\n The development team proposes some key results. Such as:<\/p>\n KR 1 = Reduce the number of transactions that cannot be automatically fulfilled by 20% in the next Quarter<\/p>\n KR 2 = Lower errors reported by users by 30%<\/p>\n KR 3 = Please release the new 7.0 patch by the end of the fourth Quarter<\/p>\n Analyzing this OKR more in-depth, I notice an error in the methodological approach. The third key result is indeed measurable, but not so relevant in terms of progress towards the goal. We cannot know if the release will impact the reduction of errors. We will only know if it will be released in time. In practice, it looks more like an output than an outcome<\/strong>. Conversely, the other two are pertinent to O: two stages that bring us closer to the goal. If I were part of this development team, I would propose to take the KR 3 and transform it, for example, into a goal related to customer satisfaction.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n OKR and Agile work synergistically in the definition of objectives<\/strong>, in the alignment of results, and in the evolution of the growth-oriented mindset.<\/p>\n I enter into the merits and take you within a Scrum team<\/strong>. Let’s say that I was assigned the role of Line Manager, who manages the development path of the team.<\/p>\n We decide to set only one goal and 3 related key results, to keep our focus high. We set up an OKR Canvas Model, in which O is defined, the relative KRs, plus any initiatives in charge of the individual Owners (promoters of the initiative).<\/p>\n At the end of the quarter, we find ourselves for the OKR grade<\/strong>, an evaluation scale that will show in the next image. We verify that some results were achieved at 80%, others at 60%, and still others at 20%.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n The team leaders, by virtue of their know-how<\/em>, exhibit the analysis of the technical data obtained from tracking, that is, from the tracking of OKRs. As a Line Manager, I make sure that the teams are aligned<\/strong> and ready for self-assessment. The questions that are answered are: \u201cWhat have we learned?<\/em>\u201d, and \u201cTo what extent have we created value?<\/em>\u201d. Missed results are questioned and can be modified, or re-proposed in the next Quarter if deemed still valid for progress.<\/p>\n <\/p>\n Let’s allow ourselves a little lightness. I wondered if there were any examples of OKR in cinema<\/strong>. In reality, there are several, but one more than the others has the right elements for a fitting analogy.<\/p>\n Here is a very brief synopsis.<\/p>\n A team has a super ambitious goal. Each team member must achieve a result, in mutual alignment to progress towards the goal. The film in question is ‘Ocean’s Eleven’.<\/p>\n O = Robbing the most impenetrable Las Vegas casino vaults ever robbed by anyone before<\/p>\n Having recruited the best team to achieve the goal, the Line Manager, Danny Ocean, organizes an initial brainstorming to share the OKRs<\/strong>: obstacles are identified and team members are allowed to ask questions.<\/p>\n Then, once consensus is reached, each team member becomes the Owner of a key result<\/strong> and related activities. Each KR included in the plan is timed and closely linked to that of the others.<\/p>\n I do not list all the individual KRs in the film, which I recommend you look at from this unusual point of view, but I invite you to a final reflection. During the preparation of the plan – close to the day set for the strike – Ocean’s gang is forced to change the plan of action<\/strong> by an unexpected event. In full agile mode, it keeps O fixed, so as not to waste the resources used and adjusts the KR.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Before concluding, I would like to make a clarification. Why did I mention OKRs as a goal-setting method in Agile<\/strong> and not another framework? As you know, there are several and all, properly evaluated and implemented, can work.<\/p>\n OKRs are experiencing a period of great popularity and this cannot be accidental. The changes at the macro and micro levels, experienced in recent years, have meant that the OKR mindset emerged with all its revolutionary strength. More and more people want to have purpose and feel part of a community. Regardless of the working methods, in the presence or in Smart Working, and the role. The purpose must convince and motivate<\/strong> them. In organized companies, as well as in startups, the simple execution of tasks, disconnected from a broader vision, is sterile.<\/p>\n The OKR method helps organizations to make the direction clear: the goal is common and strategic, but also inclusive and engaging<\/strong>. Everyone is able to measure how their contribution supports progress towards the goal. This pushes people to leverage their skills, but also to stretch outside their comfort zone. Without the danger of penalties!<\/p>\n The change in mentality from the MBO standard<\/a> is significant. We go from: “You have to do this to get that reward<\/em>” (see bonuses in traditional goal evaluation methods), to: “We want to move that bar forward and this is why it is right to do so<\/em>“.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n I am Luciano Castro, founder, and CEO of Castro & Partners, Anomadic Business and Anomadic. I eat ‘bread and business strategy’ because I am an entrepreneur and a Product Manager (president of the Product Manager Alliance). As a consultant, I help managers and entrepreneurs to maximize their operational efficiency. Also thanks to the skills of the professionals of my team, I am able to follow projects in different areas of expertise:<\/p>\n If you are looking for a way to create extraordinary digital products, improve your organizational strategy and grow revenues, get in touch<\/a> with me!<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.17.4″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" For fans of agile methodologies and Objectives and Key Results, there are good news: OKR and Agile can work very well together. In this article I would like to demonstrate it, highlighting what are the advantages and methods of integration. OKR and Agile: together for change Ameliorative change (i.e. innovation), OKR side and […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":7403,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":" [et_pb_section fb_built=\"1\" _builder_version=\"4.16\" global_colors_info=\"{}\"][et_pb_row _builder_version=\"4.16\" background_size=\"initial\" background_position=\"top_left\" background_repeat=\"repeat\" global_colors_info=\"{}\"][et_pb_column type=\"4_4\" _builder_version=\"4.16\" custom_padding=\"|||\" global_colors_info=\"{}\" custom_padding__hover=\"|||\"][et_pb_text _builder_version=\"4.17.4\" background_size=\"initial\" background_position=\"top_left\" background_repeat=\"repeat\" global_colors_info=\"{}\"]<\/p> Per i fan delle metodologie agili e degli Objective and Key Results<\/em> c\u2019\u00e8 una buona notizia: OKR e Agile possono funzionare molto bene insieme. In questo articolo vorrei dimostrarlo, mettendo in evidenza quali sono i vantaggi e le modalit\u00e0 di integrazione.<\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p> Cambiamento migliorativo (ovvero innovazione), lato OKR e \u2018cambiamento economico\u2019 lato Agile. Il primo link dal quale voglio partire \u00e8 proprio questo.<\/p> Come saprai le metodologie agili offrono il vantaggio di ridurre i costi<\/strong> in caso di cambiamento di programma. Ci\u00f2 \u00e8 possibile perch\u00e9 la pianificazione Agile \u00e8 scadenzata sulla base di review<\/em> regolari, come gli Sprint di Scrum<\/a>, che consentono di:<\/p> L\u2019eventuale modifica tempestiva consente all\u2019organizzazione di aggiustare i frame del processo in ottica di risparmio delle risorse<\/strong>, ovvero prima che i costi delle modifiche diventino troppo onerosi.<\/p> Gli OKR sono in grado di dare un ulteriore kick. Il check-in settimanale e la divisione in Quarter<\/em> (trimestre) per l\u2019implementazione dei risultati chiave, collegati agli obiettivi, consente di capire cosa deve essere aggiustato in ottica di cambiamento migliorativo<\/strong>. Gli OKR, infatti, hanno come scopo quello di aggiungere valore al processo.<\/p> Guarda questi esempi e case study di implementazione degli OKR<\/a> in ottica di crescita aziendale.<\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p> Se nella tua organizzazione utilizzi uno sviluppo agile, gli OKR possono tornare utili come strumento di allineamento degli obiettivi<\/strong> alla strategia aziendale.<\/p> Ogni obiettivo dovrebbe supportare la missione aziendale ed essere demoltiplicato in maniera allineata su obiettivi a breve, medio e lungo termine. \u00c8 a questo punto dello sviluppo della metodologia di gestione aziendale che puoi provare ad iniziare con gli OKR: per collegare la visione aziendale a OKR<\/strong> trimestrali o annuali.<\/p> L\u2019approccio per obiettivi e risultati chiave ti permette di indicare una direzione importante e ambiziosa<\/strong> e, allo stesso tempo, di trovare le misure per \u2018contare ci\u00f2 che conta\u2019. \u00c8 cos\u00ec che gli OKR sono state teorizzati dal loro padre, Andy Grove in Intel<\/a> nel lontano 1975:<\/p> Lo fanno staccandosi dalle altre metodologie MBO (Management By Objective<\/em>), perch\u00e9 siamo in presenza di un framework di crescita, non di uno strumento di valutazione in ottica di premi o punizioni. Lo scopo finale per gli OKR aziendali e per gli OKR team \u00e8 quello di conseguire un miglioramento<\/strong>, strategico ai fini dell\u2019innovazione e dello sviluppo aziendale.<\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p> All\u2019interno di un\u2019organizzazione agile gli OKR servono per creare un mindset <\/strong>comune. Ogni modifica e ogni aggiustamento di rotta ha come riferimento sempre una direzione chiara e comunicata. Ogni tappa importante raggiunta ha come scopo il progresso verso l\u2019obiettivo e, conseguentemente, un miglioramento.<\/p> L\u2019allineamento progressivo verso l\u2019obiettivo pi\u00f9 grande \u00e8 il segreto per utilizzare con successo gli OKR: sono la bussola che guida verso risultati significativi e non verso la definizione di bonus di performance.<\/p> \u00c8 in questo modo che la cultura OKR crea un ambiente predisposto alla collaborazione e all\u2019innovazione<\/strong>: gli individui responsabilizzati dal commitment<\/em> (l\u2019impegno preso nei confronti dell\u2019organizzazione) sono motivati e predisposti ad alzare l\u2019asticella per obiettivi sempre pi\u00f9 sfidanti.<\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p> Non mi soffermer\u00f2 su cosa \u00e8 il metodo Objectives Key Results<\/em> nel dettaglio (ne ho parlato diffusamente qui<\/a>). Fisser\u00f2 soltanto alcuni punti, perch\u00e9 in questo modo sar\u00e0 pi\u00f9 facile utilizzare OKR e Agile insieme nella tua organizzazione.<\/p> O (Objective<\/em>) indica ci\u00f2 vuoi raggiungere alla fine del percorso. Per tale motivo dovrai pensare a ritroso<\/strong>: inizia ragionando sull\u2019arrivo, non su come ci arrivi. Quello verr\u00e0 in un momento successivo.<\/p> Trovare un obiettivo strategico e impattante \u00e8 uno dei passaggi pi\u00f9 difficili della metodologia OKR. Senza una conoscenza approfondita del contesto di riferimento si rischia di settare obiettivi poco specifici<\/strong>. Per iniziare sono indispensabili i dati e le informazioni sulla tipologia di utenti, sui competitors, sul panorama normativo e sull\u2019andamento del mercato.<\/p> La comunicazione chiara degli obiettivi garantisce trasparenza<\/strong> e favorisce l\u2019allineamento. Se tutti sanno dove stanno andando e perch\u00e9, sapranno anche cosa fare per dare il proprio contributo.<\/p> Il mio consiglio<\/p> Ricorda di profilare obiettivi in termini realistici sul periodo di riferimento (Quarter<\/em>). Questo ti permetter\u00e0 di alzare il livello di difficolt\u00e0 progressivamente<\/strong>. Se i team hanno OKR realistici nel trimestre, concentreranno il focus su quella porzione di progresso. E ci\u00f2 sar\u00e0 utile a raggiungere gli obiettivi sfidanti a lungo termine.<\/p> Gli obiettivi a breve termine danno modo di programmare revisioni utili per il riallineamento.<\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p> I risultati chiave danno la misura del miglioramento verso l\u2019obiettivo. Non sono le azioni da fare, non sono task o liste di to-do. Sono ci\u00f2 che decidi di misurare in quanto importante<\/strong>. Voglio farti un esempio.<\/p> Un\u2019azienda di software gestisce una piattaforma di ricerca di lavoro. Sono stati rilevati molti errori nel funzionamento del sistema che sono di ostacolo alla crescita. L\u2019obiettivo \u00e8 quindi chiaro e condiviso:<\/p> O = Ridurre il numero di errori nel sistema<\/p> Il team di sviluppo propone alcuni risultati chiave. Come:<\/p> KR 1 = Ridurre il numero di transazioni che non possono essere evase in automatico del 20% nel prossimo Quarter<\/p> KR 2 = Abbassare del 30% gli errori segnalati dagli utenti<\/p> KR 3 = Rilasciare la nuova patch 7.0 entro la fine del quarto Quarter<\/p> Analizzando pi\u00f9 approfonditamente questo OKR rilevo un errore di impostazione metodologica. Il terzo risultato chiave infatti \u00e8 s\u00ec misurabile, ma non cos\u00ec pertinente in ottica di progresso verso l\u2019obiettivo. Non possiamo sapere se il rilascio impatter\u00e0 sulla riduzione di errori. Sapremo solo se verr\u00e0 rilasciato in tempo. Assomiglia in pratica pi\u00f9 a un output<\/em> che a un outcome<\/em><\/strong>. Viceversa, gli altri due sono pertinenti a O: due tappe che ci avvicinano alla meta. Se facessi parte di questo team di sviluppo, proporrei di prendere il KR 3 e di trasformarlo, ad esempio, in un obiettivo collegato alla customer satisfaction<\/em>.<\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p> OKR e Agile funzionano sinergicamente nella definizione degli obiettivi<\/strong>, nell\u2019allineamento dei risultati e nell\u2019evoluzione del mindset<\/em> orientato alla crescita.<\/p> Entro nel merito e ti porto all\u2019interno di un team Scrum<\/strong>. Diciamo che mi \u00e8 stato assegnato il ruolo di Line Manager<\/em>, che gestisce il percorso di sviluppo del team.<\/p> Decidiamo di settare un solo obiettivi e 3 risultati chiave correlati, per tenere alto il nostro focus. Impostiamo un OKR Canvas Model, nel quale \u00e8 definito O, i relativi KRs, pi\u00f9 eventuali iniziative in carico ai singoli Owner<\/em> (promotori dell\u2019iniziativa).<\/p> Al termine del trimestre ci ritroviamo per il grade OKR<\/em><\/strong>, una scala di valutazione che ti riporto nell\u2019immagine successiva. Verifichiamo che alcuni risultati sono stati raggiunti all\u201980%, altri al 60%, altri ancora al 20%.<\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p> Sono i team leader, in virt\u00f9 del proprio know-how<\/em>, ad esporre l\u2019analisi dei dati tecnici ricavati dal tracking, cio\u00e8 dal tracciamento degli OKR. Come Line Manager mi accerto che i team siano allineati<\/strong> e pronti per il self-assessment. Le domande alle quali si risponde sono: \u201cCosa abbiamo imparato<\/em>?\u201d, \u201cIn quale misura abbiamo creato valore<\/em>?\u201d. I risultati mancati sono messi in discussione e possono essere modificati, oppure riproposti nel Quarter<\/em> successivo se ritenuti ancora validi per il progresso.<\/p> \u00a0<\/p> Concediamoci un po\u2019 di leggerezza. Mi sono chiesto se ci fossero esempi di OKR nel cinema<\/strong>. In realt\u00e0 ce ne sono parecchi, ma uno pi\u00f9 degli altri ha gli elementi giusti per un\u2019analogia calzante.<\/p> Ecco una brevissima sinossi.<\/p> Una squadra ha un obiettivo super ambizioso. Ogni membro del team deve raggiungere un risultato, in allineamento reciproco per progredire verso l\u2019obiettivo. Il film in oggetto \u00e8 \u2018Ocean\u2019s Eleven\u2019.<\/p> O = Svaligiare i pi\u00f9 impenetrabili caveau dei casin\u00f2 di Las Vegas mai rapinati da nessuno prima<\/p> Reclutata la migliore squadra per conseguire l\u2019obiettivo, il Line Manager<\/em>, Danny Ocean, organizza un brainstorming iniziale per condividere gli OKR<\/strong>: vengono identificati gli ostacoli e si d\u00e0 modo ai membri del team di fare domande.<\/p> Quindi, una volta che si \u00e8 raggiunto il consenso, ogni membro del team diventa Owner<\/em> di un risultato chiave<\/strong> e delle relative attivit\u00e0. Ogni KR inserito nel piano \u00e8 scadenzato sul tempo e strettamente collegato a quello degli altri.<\/p> Non ti elenco tutti i singoli KR del film, che ti consiglio di riguardare sotto questo insolito punto di vista, ma ti invito a un\u2019ultima riflessione. Durante la preparazione del piano - a ridosso del giorno fissato per il colpo - la banda di Ocean \u00e8 costretta per un imprevisto a modificare il piano di azione<\/strong>. In piena modalit\u00e0 agile mantiene fisso O, cos\u00ec da non sprecare le risorse impiegate e aggiusta i KR.<\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p> \u00a0<\/p> Prima di concludere, ci tengo a fare una precisazione. Perch\u00e9 ho parlato degli OKR come metodo di impostazione degli obiettivi in Agile<\/strong> e non di un altro framework? Come saprai, ce ne sono diversi e tutti, opportunamente valutati e implementati, possono funzionare.<\/p> Gli OKR vivono un periodo di grande popolarit\u00e0 e questo non pu\u00f2 essere casuale. I cambiamenti a livello macro e micro, vissuti negli ultimi anni, ha fatto s\u00ec che il mindset<\/em> OKR emergesse con tutta la sua forza rivoluzionaria. Le persone sempre pi\u00f9 desiderano avere uno scopo e sentirsi parte di una comunit\u00e0. A prescindere dalle modalit\u00e0 di lavoro, in presenza o in Smart Working, e dal ruolo. Lo scopo le deve convincere e motivare<\/strong>. Nelle aziende organizzate, cos\u00ec come nelle startup, la semplice esecuzione dei task, slegata da una visione pi\u00f9 ampia, risulta sterile.<\/p> Il metodo OKR aiuta le organizzazioni a rendere la direzione chiara: l\u2019obiettivo \u00e8 comune e strategico, ma anche inclusivo e coinvolgente<\/strong>. Tutti sono in grado di misurare in quale modo il proprio contributo supporta il progresso verso la meta. Ci\u00f2 spinge le persone a fare leva sulle proprie competenze, ma anche ad allungarsi al di fuori della comfort zone<\/em>. Senza pericoli di penalizzazioni!<\/p>\n
How to use OKR and Agile?<\/h2>\n
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![\"okr](\"https:\/\/lucianocastro.com\/wp-content\/uploads\/2022\/05\/miglioramento-OKR-289x300.png\" "\\"\\"")
<\/p>\nWhat are OKR objectives?<\/h3>\n
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![\"O](\"https:\/\/lucianocastro.com\/wp-content\/uploads\/2022\/05\/O-alfa-e-omega-300x169.png\" "\\"\\"")
<\/p>\nWhat are the Key Results OKR?<\/h3>\n
OKR and Agile: why does their integration work?<\/h2>\n
![\"okrs](\"https:\/\/lucianocastro.com\/wp-content\/uploads\/2022\/05\/okrs-grading-1-300x169.png\" "\\"\\"")
<\/p>\n\u00a0<\/h3>\n
OKR and Agile: an extraordinary example<\/h3>\n
![\"OKR](\"https:\/\/lucianocastro.com\/wp-content\/uploads\/2022\/05\/OKR-cinema-300x169.png\" "\\"\\"")
<\/p>\nConclusion on OKR and Agile<\/h2>\n
Who am I and why am I talking about OKR and Agile?<\/h2>\n
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\u00a0<\/h3>\n
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![\"OKR](\"https:\/\/lucianocastro.com\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/anomadic-pkr-banner-y.jpg\" "\\"\\"")
<\/a><\/p>\nOKR e Agile: insieme per il cambiamento<\/h2>
Come fare per utilizzare gli OKR e Agile?<\/h2>
<\/p>Cosa sono gli obiettivi OKR?<\/h3>
<\/p>Cosa sono i risultati chiave OKR?<\/h3>
OKR e Agile: perch\u00e9 la loro integrazione funziona?<\/h2>
<\/p>\u00a0<\/h3>
OKR e Agile: un esempio fuori dal comune<\/h3>
<\/p>Conclusione su OKR e Agile<\/h2>